Pri neformálnych debatách s poisťovňami sa meno Uniqy prakticky neobjavuje. V prostredí, ktoré sa rado navzájom ohovára – a pre sektor povinného zmluvného poistenia to platí ešte oveľa viac – je to unikát. Pri tejto nenápadnosti môže prekvapiť, že Uniqa patrí medzi päticu najväčších poisťovní a navyše za vlaňajšok aj medzi najúspešnejšie. Na všeobecne klesajúcom trhu narástla takmer o sedem percent.

Ako sa vám podarilo udržať biznis v pluse?

Rozhodujúce u nás bolo, že v obchode máme viacero pilierov. Vlastnú obchodnú sieť, preferované partnerstvo s Tatra bankou a spolupracujeme s najväčšími maklérskymi spoločnosťami a s lízingovými firmami. Pôsobíme prevažne v retailovej oblasti. A v nej sme silní vo všetkých troch pilieroch. Nemáme veľa veľkých obchodov, ktoré sú veľmi volatilné. Našimi klientmi sú hlavne súkromné osoby a tam je potom riziko poklesu kmeňa menšie. A obchodného partnera ako Tatra banka nemá žiadna iná poisťovňa. Navyše, naša vlastná obchodná služba, asi 400 ľudí, sa naozaj venuje hlavne poisťovaniu.

No predpokladáme, že v neživotnom poistení ste vlani zaznamenali v banke aj v lízingovkách pokles záujmu, keďže klesal i objem spotrebných a iných úverov či nákupy áut, ktoré by bolo treba poistiť.

Nesmiete však zabúdať, že zavedenie eura banky prinútilo, aby sa odídený biznis, napríklad z devízových obchodov, snažili nahradiť v iných oblastiach. A to je potom motivácia pre ne. Tento efekt poznáme aj z Rakúska, bolo to tam rovnaké, keď prijímali euro. Dalo sa s tým teda počítať aj na Slovensku. Áno, objem úverov tu klesol a s ním aj objem poistenia úverov, no potreba klientov zabezpečiť sa na dôchodok je tu stále.

Spolupráca s Tatra bankou bola dohodnutá v Rakúsku na úrovni matiek. Podľa toho, čo sme počuli, v banke z toho neboli príliš nadšení. Už sa to zmenilo?

V priebehu rokov sa to zlepšilo. Tatra banka má v krajine dobré meno a patrične dobré boli aj jej výsledky. Koncom 90. rokov a začiatkom tejto dekády nebola takáto spoluprácu pre ňu prioritná. Vedela zarábať peniaze aj v iných oblastiach. To sa zmenilo. Konkurencia v bankách je silná. Generali spolupracuje s VÚB, Poisťovňa Slovenskej sporiteľne [teraz už vo vlastníctve VIG] robí pre Slovenskú sporiteľňu. Za posledných šesť-sedem rokov sa teda postoje v banke zmenili, aby boli úspešní v konkurenčnom boji s inými bankami.

Vlani firmy vo finančnom sektore výrazne skresávali počet zamestnancov. Ako to bolo u vás?

Čo sa týka interných zamestnancov, tam sme v posledných rokoch síce zvýšili produktivitu o polovicu. Ale zároveň sme zvýšili objem predpisu za päť rokov o dvesto percent. Ten nárast produktivity to nemohol vykryť. Ľudí sme priberali, v call centre, v likvidácii poistných udalostí. Inde sa snažíme zostať v počte zamestnancov stabilizovaní. Vo vonkajšej sieti stále hľadáme nových ľudí. Raz sa to darí lepšie, raz horšie. No kmeň sa dá zvyšovať len vtedy, keď pribúdajú.

Stále platí, že poznáte všetkých vašich ľudí po mene?

Áno. Prednedávnom sme mali stretnutie vnútornej siete a boli tam asi tri-štyri tváre, ktoré som nepoznal. Niekde z regiónov. Hneď som si zistil, kto to je. Máme 230 vlastných pracovníkov a 70 manažérov jednotlivých odbytových sietí. A týchto poznáme my v predstavenstve všetkých. Je to výhoda firmy našej veľkosti, že všetkých poznáme a vieme, čo by mal kto robiť. Máme prehľad. Keď sa pozriem na štatistiku, hneď za číslom vidím meno a tvár.

Aké ste mali vlani fluktuácie v externých obchodných sieťach, keďže v ich prípade sme zaregistrovali silné prelievania ľudí?

Fenoménom vlaňajška bolo, že veľa nováčikov, ktorých sme prijali, ten rok „neprežilo“. Lebo trh negeneroval až toľko a obchodníci z toho nevedeli na províziách vyžiť. Ale inak fluktuácie neboli. Podľa mňa je výhoda to, že nie sme síce príliš veľkí, ale ani príliš malí.

Aký je cieľ v tomto roku, čo sa týka pozície na trhu?

Najbližšie dva roky budú veľmi tvrdé. Trh bude ďalej klesať, dúfam však, že len jednociferne. Pretože stále existujú na trhu „inteligentné“ firmy, ktoré sa budú chcieť presadiť dumpingovými cenami. Stále hovorím, že my nebudeme konať pod vplyvom zúfalstva. Ale ak tieto dva roky prežijeme s nulovým rastom, budeme šťastní. V predstavenstve sme, povedal by som, dynamicko-konzervatívni. Rozmýšľame, v ktorých čiastkových oblastiach by sme mohli byť úspešní, no zároveň sme konzervatívni v tom, že musíme pracovať tak, aby sme kryli náklady.

O kom ste hovorili, keď ste spomínali dumpingové ceny?

Tí na trhu vedia, koho myslím. Závisí to aj od toho, v akej fáze rozvoja sa firma nachádza. Či sa tam mení manažment, ktorý musí presvedčiť dobrými číslami v predaji. Veď škodovosť sa dostaví až o 18 mesiacov. Inde je to tlak koncernovej matky. V poisťovníctve som od roku 1985. Spolu s dvoma kolegami v predstavenstve, keby sa to spočítalo, máme 70 rokov skúseností. A my nemusíme nikomu v koncerne niečo dokazovať, to už máme za sebou. Musíme robiť tak, aby sme aj v zlom roku vedeli vyplácať škody. V súčasnosti sa dokončujú procesy na Solvency II. To bude pre poistný trh v celej Európe poriadna výzva. Firma nebude musieť len dosiahnuť dostatočný objem poistného, aby dokázala kryť poistné udalosti, ale preukázať i to, že má dostatok vlastného kapitálu.

O Solvency sa nedávno vyjadril i váš koncernový šéf Konstantin Klien s hodnotením, že je to „nezmysel“. Vyzerá to, že poisťovne budú musieť zabezpečiť oveľa väčšie krytie vlastným kapitálom pri investovaní do nehnuteľností a akcií než doteraz. Ako to ovplyvní váš slovenský biznis?

To sa ešte dnes nedá povedať. Bude to závisieť od parametrov, ktoré prinesie Solvency II. Ale zoberte si, že štátne dlhopisy požiadavku na adekvátny vlastný kapitál nemajú. Čo je po udalostiach posledných mesiacov paradoxné.

Myslíte problémové Grécko?

Nielen. I talianske či španielske dlhopisy. Tieto investície robia hlavne koncernové matky. A tieto teraz v Bruseli intervenujú a snažia sa budúce požiadavky v rámci Solvency II zredukovať. Veď sa hovorí, že dodatočná potreba kapitálu v Európe by dosiahla 700 miliárd eur. Kam to povedie, to vám teraz s dobrým svedomím nikto nepovie.

No ak sa zvýšia kapitálové požiadavky na investovanie do určitých oblastí, tak to bude pravdepodobne viesť k tomu, že poisťovne tam budú investovať menej.

Logicky áno.

Bude dôsledkom i nižšia rendita?

To sa môže stať. V Uniqe sme v uplynulých mesiacoch zvyšovali hotovostné pozície. Aby sme mali väčšiu istotu.

Vráťme sa ešte k minulému roku. Ako vyzeral záujem klientov o životné a neživotné poistenie?

Čo sa týka životného poistenia, klienti zneisteli, netušili, do čoho investovať. Už asi dva roky je citeľný trend vyberať si kapitálové produkty s garantovaným výnosom. Poskytovateľ sa skrátka zaručí, že sa vklad neznehodnotí. Takéto produkty sme preto začali posilňovať, ručiteľom sú Raiffeisen Zentralbank alebo Deutsche Bank. Prejavila sa tiež slabšia ochota klientov investovať disponibilné peniaze do nejakej formy sporenia. Máme veľa klientov bez životného poistenia, na Slovensku mnoho ľudí nemá voľné peniaze na investovanie. Súvisí to aj s vyššou nezamestnanosťou, so snahou podporovať iných členov rodiny, ktorí majú práve problémy.

A čo korporátny sektor?

V priemyselnom poistení je citeľný trend ostatných poisťovní získať zmluvy pre seba. Pre klienta to vyzerá výhodné, lebo zaplatí menej, no keď sa na to pozriete ako na celok, maklér má menšiu províziu a poisťovňa má menej peňazí na krytie škôd. Vo fyzike sa energia v uzavretom systéme nezvyšuje ani neznižuje. Tu je to podobné: ak jeden má výhodu, druhý má nevýhodu, inak to nejde. Chápem, že klientovi treba pomôcť, ak má problém s platením, ale to je samozrejmosť. No ak by všetko každý rok zlacnelo, kam sa dostaneme? Z čoho by žili ľudia, zamestnanci?

Najpodstatnejšia cenová oblasť na Slovensku je poistenie áut. Hovoríte, že nejdete do dumpingu, ale potom zrejme cítite tlak konkurencie preberať váš kmeň.

Hovoríme tomu PZP turistika, taký druh športu. Musím povedať, že naša skupina klientov nie je veľmi dotknutá cenovou vojnou. Myslím, že to súvisí s odbytovými cestami. Existuje tam vzťah medzi klientom a obchodníkom a pre päť či desať eur si ho nepokazia. No, prirodzene, pociťujeme tlak, hlavne v obchodoch s maklérmi je potrebná citlivá cenová politika. Ak urobíme obrovskú reklamu, že každému poistíme auto od 90 eur, možno získame veľa klientov, ale mojich súčasných 150-tisíc klientov povie, že tiež chce takú cenu. Preto sme nikdy takto nepostupovali. Niektorí však týmto spôsobom redukujú svoje kmeňové poistné.

Ako dlho si myslíte, že cenová vojna v PZP vydrží?

Kým jedna zo spoločností nespraví také straty, že bude nútená zvýšiť poistné. Máme nejakú základnú škodovosť 60-70 percent, k tomu osem percent na záchranné zložky, nejaké tie náklady na administratívu. Sú tu firmy, ktorým matka dovolí nejaké straty rok alebo dva, ale potom končí. Urobia si na trhu meno a potom sú nútení zvýšiť ceny. Ďakujem, ja budem radšej stáť na Starom moste a pozerať sa, ako Dunaj vyplavuje mŕtve krokodíly. Dlhodobo sa takto biznis robiť nedá, ak chcete pokryť náklady a mať spokojných spolupracovníkov.

Postupne rastiete organicky, nemáte v pláne niečo prikúpiť, aby ste sa dostali vyššie?

Najvyššie pozície nechcem. S kolegami z Allianzu sa poznám a rozumiem si s nimi, ale viem, že nemajú taký podrobný prehľad o firme ako ja. Trhový podiel nad desať percent by som úprimne nechcel. Teraz máme päť, keby som ho zdvojnásobil, nepotrebujem zdvojnásobiť počet pracovníkov, namiesto dvoch stovák by stačilo o päťdesiat, šesťdesiat viac, pokrylo by sa to produktivitou práce. Ešte stále by som tých ľudí priamo videl. No príliš veľký by som nechcel byť. Ale vyčkajme, čo prinesie Solvency II.

Rakúšan Harald Chrstos (49) sa stal generálnym riaditeľom a predsedom predstavenstva poisťovne Uniqa v roku 2003. Dva roky predtým spoločnosť vymenila nový názov za pôvodnú Otčinu. H. Chrstos pôsobí v poisťovníctve od roku 1987.

© 2010 TREND Holding, spol. s r.o.