Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Andrej Kiska: Nepredávali sme pôžičky, ale emócie

08.02.2005, 10:05 | Rado Baťo | Martina Kláseková

Spoluzakladateľ slovenskej skupiny splátkových spoločností sníva o spojení charity a podnikania.

  • Tlačiť
  • 5

avikiska.jpg

Predaj skupiny Triangel – Quatro do rúk Všeobecnej úverovej banky bol najzaujímavejšou udalosťou vlaňajšieho roka na slovenskom finančnom trhu. Skupina rodinných firiem TatraCredit, Quatro, Q-Car, Slovenská požičovňa a Slovenské kreditné karty, ktorú Andrej Kiska založil spolu s bratom Jaroslavom a bratrancom Bystríkom, v mnohom predbehla renomované finančné inštitúcie.

Banka jej kúpou získala najväčšieho splátkového predajcu na Slovensku spolu so 400-tisíc klientmi a novými distribučnými cestami. Hoci A. Kiska nechce a po dohode s VÚB ani nemôže hovoriť o podrobnostiach transakcie, o svojej ceste k dosiahnutiu slovenského sna sa rozhovoril nečakane otvorene.

Americký sen sa začína tak, že človek najskôr umýva riad, potom dostane nápad, založí si malú firmu a stane sa milionárom. Ako sa začal ten váš?

V Amerike.

To vážne?

Slovensko po revolúcii sa mi zdalo pochmúrne. V Amerike som začal robiť na stavbách domov pri Filadelfii. Potom ma prijal jeden ruský Žid. Vedel som dobre po rusky, a keďže som hovoril po anglicky lepšie ako on, prijal ma do predajne. Bola to benzínka, v ktorej bol obchod so sendvičmi. Najskôr som robil pri pokladnici, neskôr sendviče, večer som umýval. Každý si raz v živote asi musí prejsť peklom – tak to bolo moje malé peklo. Denne od deviatej ráno do jedenástej večer, v sobotu a nedeľu od šiestej ráno do jedenástej večer. Trvalo to sedem mesiacov, odchádzalo mi zdravie. Ale... bol som v Amerike.

A potom prišiel nápad...

Nie celkom. Pochopil som však, že tadiaľ cesta nevedie. Tak som sa zamestnal u chlapíka na sústruhu. Ja, manuálne úplne nezručný človek. A zistil som, že ani takto to nepôjde. Vstúpil som do firmy k Poliakom, ktorí založili spoločnosť na medzinárodný obchod. Robil som u nich „medzinárodný obchod“.

0502/512KISKA.jpg

Prečo v úvodzovkách?

Bolo to na hanbu sveta. Tu toto kúpim, tam predám. Boli to takí kadejakí komoditní brokeri. Raz mi navrhli, aby som sa vrátil na Slovensko a založil tam pre nich pobočku. S tým, že by bolo dobré, keby som si kúpil aj akcie firmy. Mal som byť akcionárom a zarábať tisíce dolárov. Tak som skoro všetky peniaze, ktoré som v Amerike zarobil, investoval do akcií a vrátil som sa na Slovensko. Samozrejme, presne do troch týždňov firma zbankrotovala. A bol som doma bez peňazí.

Americký sen sa rozplynul. Ako ste začali napĺňať ten slovenský?

Keď som sa pred Vianocami 1991 vrátil z Ameriky, bolo mi jasné, že do zamestnania nepôjdem. Chcel som podnikať, tú chuť mi Spojené štáty dali. Bratranec mal malú prevádzkareň a chcel, aby sme robili spolu. Brat sa okamžite pridal. Založili sme firmu Triangle Group International. Neskôr sa ma často pýtali, či názov súvisel s tým, že sme boli traja. No je za ním úplne iný príbeh. Kamarát v Severnej Karolíne mal firmu s týmto menom. Totiž veľa firiem v Severnej Karolíne malo v názve Triangle vďaka tomu, že podnikali v trojuholníku troch veľkých miest. My sme chceli na Slovensku vyzerať dôveryhodne. Písali sme si, že sme pobočka americkej spoločnosti. A kamarát v Karolíne si uvádzal pobočku na Slovensku.

V predmete podnikania tejto firmy v registri je zlato.

Keď sme si vytvorili firmu, potrebovala niekde sídliť. Vybrali sme si peknú historickú budovu v Kežmarku, v ktorej bolo aj zlatníctvo. Samozrejme, o zlate sme nevedeli nič. A keby mi dnes niekto ukázal naše vtedajšie podnikateľské zámery, schuti by som sa zasmial. Lež banky mali dosť zdrojov. Mali ste zásoby za tri milióny, dostali ste úver tri milióny. Tak sme sa do toho dali. Kúpili sme zlatníctvo v Žiline, Považskej Bystrici, Smokovci, Spišskej Novej Vsi... Zrazu sme mali zlatníctva. Začali sme chodiť do Talianska na výstavy, založili sme úspešný veľkosklad zlatých šperkov, vznikla pobočka v Ostrave. Potom sme si povedali: prečo by sme mali šperky dovážať, keď si ich môžeme vyrobiť sami. A pustili sme sa do výroby. Už by som to nikdy neurobil.

Prečo?

Lebo sme mali vedieť, že vyrábať šperky neznamená len doviezť stroj z Nemecka. Treba aj zlatníkov. Naivne sme si predstavovali, že stačí mať najmodernejšiu technológiu. Mali sme tu asistentov, ktorí nás to učili dva mesiace, ale trápili sme sa. Nikdy viac by som už do výroby nešiel.

Takže klasický výrobca by z vás nebol?

Poviem vám peknú príhodu s diamantmi. Diamant má takú vlastnosť, že keď ho prehrejete nad určitú teplotu, mriežka, ktorá je vnútri, sa zruší. Aj sme si pozvali odborníkov z Prahy. Tí prišli, ale v ten večer, keď sme chceli šperky s diamantmi odlievať, sa opili. Tak sme začali sami. Všetky diamanty sme premenili na matné kamene.

    0502/512kiska-zivotopis.jpg

    Andrej Kiska (42) vyštudoval mikroelektroniku na na Elektrotechnickej fakulte Slovenskej vysokej školy technickej v Bratislave. Do revolúcie pracoval v popradskom Naftoprojekte. V roku 1992 založil firmu obchodujúcu so zlatými šperkami. Do finančníctva prenikol v roku 1996 katalógom splátkového predaja Triangel, ktorý prevádzkovala spoločnosť TatraCredit. O dva roky neskôr sa pridala firma Quatro ponúkajúca predaj na splátky v predajniach, a ďalšie spoločnosti, vďaka ktorým sa skupina stala najväčším slovenským splátkovým predajcom.

Ako sa z experimentálneho odlievača stal finančník?

Konkurencia v zlatníctvach rástla. Ak sme si chceli udržať obrat, museli sme exportovať. Vedeli sme, že ručná práca je na Západe veľmi drahá. Tak sme šperky od tých najlepších výrobcov zo Slovenska aj z Česka naložili do kufríkov a hľadali trhy. Lenže šperky sú vec vkusu a módy. V Taliansku bolo 97 percent našich šperkov nepredajných a naopak. Potom sme navštívili Spojené štáty a zistili sme, že sme si vkusom veľmi blízki. V Amerike sme si teda založili firmu Eurogold.

Boli ste úspešnejší ako pri prvej ceste, alebo vás Amerika opäť sklamala?

Už som tam nešiel ako gastarbeiter, ale ako spolumajiteľ americkej firmy. No pochopil som, že to jednoduché nebude. Američania sú slušní, najprv hovoria - to je fantastické, to pôjde super. Až o dva týždne povedia, že nechcú nič. Na takom preplnenom trhu sme sa nevedeli presadiť. Zastavili sme to. Keď som sa vrátil na Slovensko, zistil som, že nemám čo robiť. Brat a bratranec stíhali obchod sami.

Zlatníkom ste sa stali tak, že ste chceli kancelárske priestory a finančníkom tak, že ste nemali čo robiť?

Jeden kolega nám dal návrh, ktorý sa nám veľmi pozdával. Normálne je medzi výrobcom a zákazníkom veľkoobchod a maloobchod. Povedali sme si, že ich vynecháme, zoberieme tovar priamo k zákazníkovi a dáme mu ho na splátky. Keďže maržu veľkoobchodu a maloobchodu, ktorá býva bežne tridsať percent, vlastne ušetríme, môžeme ponúkať na splátky aj bez zvýšenia. Tak vznikol Triangel pod novou firmou TatraCredit. V roku 1996 vyšiel prvýkrát inzerát, ako nakúpiť na splátky a nezaplatiť ani o korunu navyše.

Takýto projekt potrebuje veľký štartovací kapitál. Zlatníctva vám ho asi nepriniesli.

Zdroje sme nemali. Preto na začiatku polovicu firmy vlastnili spoločníci, ktorých firmy sa za nás zaručili v banke. No boli iba takí tichí spoločníci, vo firme nikdy nič neriešili. Neskôr sme ich vyplatili. S ich podporou nám však Istrobanka dala úver. V Česku to bolo jednoduchšie, Moravia Banka za nami stála a chcela náš projekt financovať.

Aká bola vaša predstava o trhu, na ktorý ste vstupovali?

Mne sa nápad veľmi páčil, myslel som si, že má veľkú budúcnosť. No ani sme netušili, že je tam až taký potenciál. Náš absolútne optimistický plán bol tisíc zmlúv za mesiac. Vlani sme mali aj deň, keď sme podpísali štyritisíc zmlúv. Konkurencia vlastne nebola žiadna. Unicredit ponúkal splátky v predajniach, no s vysokým zvýšením. Sám mal pritom finančné problémy a strácal sa z trhu. V Česku v tom čase pôsobil Telervis, ale tiež fungoval so zvýšením. Najprv sme urobili štyristo zmlúv mesačne, potom šesťsto. Rýchlo sme museli pripraviť katalóg. Ten prvý mal šesť strán. Bol však predvojom toho, čo Triangel bude znamenať.

Konkurencia sa však objavila, vznikol Drukos Komfort. Ako sa vám bojovalo s Františkom Mojžišom?

Pán Mojžiš mal veľa peňazí.

Mal výhodu, peniaze od „vkladateľov“, ktorých zlákal na vysoké úroky. Vy ste boli odkázaní na banky.

Najväčším problémom celého nášho podnikania bolo prekonať pesimizmus bánk. Viete – neplatiči, podvody zo strany zákazníkov, celý charakter nášho biznisu. Po rozbehu Triangla sme začali bojovať s nedostatkom zdrojov. Mali sme pritom dobré dodávateľské splatnosti 45 až 60 dní a v tom čase museli klienti platiť 30 percent dopredu. Cash-flow bol prijateľný, napriek tomu sme potrebovali veľa cudzích zdrojov. Financovala nás Istrobanka.

Nelákalo vás zabezpečiť si zdroje takým spôsobom ako Drukos?

Uvažovali sme o tom presne mesiac. Mali sme pripravený projekt Triangel Invest, kde sme chceli ľuďom ponúkať 18-percentné výnosy. Keď som však videl, čo sa deje v nebankových subjektoch, okamžite sme to zrušili. Strácalo to logiku. Rozumel som tomu, keď bola cena blízka zdrojom z banky, ale že niekto núka 40-percentné výnosy? Preboha, skade na to chcú zarobiť, to sa nedá. Usúdili sme, že to nemá zmysel.

Komfort vám situáciu riadne skomplikoval, veď v tom čase bol v reklamnom priestore kráľom.

Hlavným problémom bolo, že nás začal kopírovať. Čokoľvek sme spravili, urobili to i oni. Raz sme dokonca urobili chybu v prepočítavacej tabuľke, ešte aj tú vo svojom katalógu zopakovali. Začali budovať multilevelovú sieť, stiahli nám bývalého obchodného riaditeľa. Bolo nám ťažko. Hoci na druhej strane musím povedať, že je dobré mať konkurenciu, ktorá dýcha na chrbát. Treba rýchlejšie uvažovať, vyvíjať a inovovať produkt. A k tej reklame... Vtedy sme dostali striebornú EFFIE za efektivitu reklamy. Oni mali päťnásobne väčší objem reklamy a my sme mali päťnásobne väčší obrat.

V čom to bolo, že ste s katalógom prežili ako jediní na trhu?

Porovnávanie s pánom Mojžišom je jednoduché. Keby to robil normálne ako obchodník, v živote by projekt netlačil do médií pri takých nákladoch. A ďalšie spoločnosti? Tak si to pozrite. Ročne investujeme do nadlinkových a podlinkových aktivít Trianglu 60 až 70 miliónov korún. Keď ste na trhu päť rokov, máte za sebou tristo miliónov korún. Keby aj niekto prišiel s lepšími cenami, musel by sa uviesť na trh aspoň stomiliónovu kampaňou, perfektným produktom a logistikou. Na druhej strane, chýba niekto, s kým by sme sa bili. Keď nie je konkurencia, môže to vyzerať, akoby táto kategória biznisu sama osebe nebola dobrá.

Akú má katalógový predaj budúcnosť v čase internetu?

Čítal som štatistiky, že alternatívne kanály, teda aj katalógy, tvoria v Amerike vyše tridsať percent obchodného predaja. Katalóg má svoje miesto aj popri internete a veľkých nákupných centrách. Veľa ľudí nenakupuje cez internet jednoducho preto, lebo potrebujú kontakt s predajcom, chcú sa porozprávať. Niekto si robil prieskum, ako najlepšie urobiť miesto, kde sa predáva káva. Zistilo sa, že kaviareň nie je hlavne o káve. Je to priestor, kde sa chcú ľudia stretnúť. Neprišli tam vypiť nápoj, ale porozprávať sa. Katalóg predaja na splátky poskytuje zasa mnoho komfortu. Nemusím nikam chodiť, parkovať, hľadať niekoho. Nikomu neberiem vášeň prechádzať sa po Auparku. Triangel je však hypermarket do každého malého mesta, do každej dediny, a tak svoju logiku má.

Je katalóg určený pre Slovensko mimo veľkých miest?

V súčasnej pozícii áno. Treba pridávať služby, ak chceme získať ďalšie segmenty trhu. Napríklad Quelle v Nemecku to robí tak, že pre vyššiu príjmovú skupinu si vytvorí celkom inú značku. My sme pre mladých vytvorili katalóg Cool. No prišli sme na to, že návratnosť projektu by pri našej populácii bola ťažká, a tak sme to zatiaľ nespustili. Je to však jedna z ciest, ako možno uvažovať. Okrem toho, sme národ referenčný. Keď si niekto z dediny výhodne nakúpil s Trianglom, o chvíľu cez náš katalóg nakupovala celá dedina.

V splátkovom predaji priamo v obchodoch je konkurencia pre Quatro tvrdšia, hoci na začiatku ste tiež začínali takmer na čistom ihrisku.

Keď sme v roku 1998 začínali, boli sme síce na trhu sami, no vedeli sme, že to nebude nadlho. V tom čase GE kúpilo v Česku Multiservis a bolo jasné, že na Slovensko príde. Najviac sme potrebovali, aby za nami stála banka. Otvorene sme im hovorili, že veľkí hráči prídu. Našťastie, podržali nás.

Po GE prišiel Home Credit, Cetelem. Ako to, že vás medzinárodní hráči nevytlačili?

Quatro urobilo veľmi dôležitú vec. Investovalo do značky, budovania lojality klientov. Len čo nastúpili ďalší hráči, mali problém. Keď človek prišiel do predajne a pýtali sa ho, koho by si vybral, Quatro víťazilo. Vtedy nastal paradox, ktorý v okolitých trhoch nefunguje. Ľudia tu boli zvyknutí nakupovať na splátky bez zvýšenia. Veď Triangel a Drukos im dlho masírovali mozgy. Keďže Quatro malo silnú pozíciu, konkurenti začali bojovať cenou – splátkami bez zvýšenia priamo v predajniach. My finančníci vieme, že to popiera logiku. Môže to fungovať v katalógu, kde nie je marža veľko- a maloobchodu. Lež pointa bola v tom, chytiť si klienta na splátkach a potom na ňom zarábať inde. Na kreditkách alebo iných úveroch. Quatro nulové zvýšenie neponúkalo, len asi dvakrát sme urobili podobnú akciu. Bolo však tak dobre zavedené, že ľudia sa aj tak obracali na nás.

Zarábali ste teda na tom, že ľudia nevedia počítať?

Zoberte si minerálnu vodu. Keď vám tu nalejem do pohárov tri rozdielne, spoznali by ste, ktorá je lepšia?

Asi nie.

Napriek tomu existujú minerálky, ktoré majú o 30 percent vyššiu cenu ako ostatné. Ako je to možné? Prečo si kupujú o 30 percent drahšiu, keď rovnako chutí? To je presne tá emócia, ktorá vás viaže k značke. Keď robíte dobre marketing, dokážete ten istý produkt predať drahšie. Aj hodinky Omega sa predávajú za 120-tisíc, Swatch za šesťtisíc a sú hodinky za deväťsto korún. A pritom vždy je to len prístroj na meranie času. Je to otázka marketingu.

Je to však iné pri finančných produktoch, kde ide iba o získanie peňazí. Nebudem nosiť nohavice alebo kabát Quatro.

Urobili sme krásny experiment. Keď sme chystali projekt úverov na rekonštrukciu bytov, poslal som svojho zamestnanca, aby si v popradských bankách vybral hypotéku. Vybral si banku, ktorá mala hypotéku o 60-tisíc drahšiu ako tá najlacnejšia. No on mal dobrý pocit, rozprávali sa s ním, netvárili sa dôležito, nekládli mu hlúpe otázky. Nemyslím si, že by pri finančných produktoch neplatil marketing tak, ako inde. S niekým musíte podpísať zmluvu. Viaže vás k nemu nejaký pocit. To nie je len o tisíckorunáčke, ktorú máte v peňaženke. Emócie sú tam vždy. Len ich treba dokázať v ľuďoch vyvolať.

Aký bol dôvod založenia Slovenskej požičovne?

Prečo sme vytvorili Quatro a nezostal napríklad Triangel Trade? Ako by ľudia reagovali na názov Triangel pôžička? Keď je značka silná, buď ju máte rád alebo ju nemáte rád, alebo ste neutrálny. Ak chcem osloviť segment, ktorý katalóg vôbec nemusí mať rád, je výhodné budovať novú značku. Spomínal som napríklad katalóg pre mladých Cool. Môžete devätnásťročnému chlapcovi ponúknuť niečo z Trianglu? Veď si povie – preboha, z toho si objednáva moja mama. Raz sa nás aj ľudia z Tatra banky pýtali, ako majú preniknúť do nižšieho príjmového segmentu. Povedal som im, založte si novú banku a tvárte sa, že ste konkurencia. Niekedy človeka láka napchať všetko pod jeden názov, aby bol veľký a každý ho poznal. Lenže môže to byť aj nevýhoda. Ľudia si vždy niečo myslia. A táto asociácia sa k danému produktu vôbec nemusí hodiť.

Prečo ste celú skupinu nakoniec predali?

Rozbiehali sme stále nové projekty, ktoré vyžadovali nové zdroje. Napríklad projekt na rekonštrukciu bývania potrebuje štyri miliardy zdrojov. Pre nás akcionárov – fyzické osoby zo Slovenska - bolo ťažké získavanie ďalších úverov. Na západ od nás žiadna takáto spoločnosť vlastnená fyzickými osobami neexistovala. Všetky už mali strategického partnera. Boli dve cesty. Uvažovali sme, že sa zlejeme do jednej firmy a budeme emitovať eurobondy. Druhý smer bol strategický investor. Nikdy sme nechceli finančného investora.

Prerástli ste teda sami seba?

Z hľadiska potreby zdrojov by sa to tak dalo nazvať. Nie z hľadiska manažovania, kontroly. Je pravda, že čoraz viac času sme trávili v bankách a obhajovali nové produkty. Bralo nám to nielen energiu. Firmy mohli byť niekde celkom inde. Príkladom je, ako sme zaspali pri kreditných kartách. Hoci sme to mali dávno pripravené, pre financovanie sa projekt nemohol rozvíjať tak, ako by sme boli chceli.

Prvým impulzom bola vaša myšlienka predať, alebo to bolo naopak?

Bolo to opačne. Pred piatimi rokmi nás začali oslovovať konkurenti, ktorí sa nevedeli presadiť na Slovensku. Začali sme o tom uvažovať. Prišli sme na to, že ideálna cesta bude vstup strategického investora. Mali sme ponuky ôsmich alebo desiatich spoločností, ktoré sa s nami kontaktovali. Do užších rokovaní sa dostali tri. Z profesionálnej, ľudskej aj ponukovej stránky vyšla z toho najlepšie VÚB.

Rozhodla cena?

Cena nie. Je dôležitá, ale pozeráte sa aj na emóciu, ľudí. Na to, akú to má perspektívu. Či to premiestniť do Bratislavy, rozvíjať v Poprade. Naši zamestnanci sú aj naši priatelia. Sme taká rodinná firma, i keď trochu veľká.

V tlačovej správe bolo uvedené, že sa obe strany rozhodli nezverejniť kúpnu cenu. Platí to naďalej?

Samozrejme.

Ste s ňou spokojní?

To je, ako keď sa pýtam, či je víno dobré alebo nie. Existuje veľa lepších aj horších vín. Áno, relatívne sme spokojní.

Podniká sa finančnej inštitúcii ťažšie v Poprade ako v Bratislave?

Má to dosť háčikov. Najmä čo sa týka topmanažérov, je ťažké niekoho presvedčiť, aby tu pôsobil. Mnoho firiem outsourcuje svoje činnosti do Ázie, tak prečo by sa to nemohlo rozvíjať v Poprade? Je tu dobrá a kvalifikovaná pracovná sila. Problémom je, že tu nie sú diaľnice, letisko v princípe nefunguje.

Sú podnikatelia, ktorí sa objavujú v televízii, sú v rôznych zväzoch. Ako sa pozeráte na takéto štruktúry, ktoré sa vyjadrujú k veciam verejným?

Mali by do toho hovoriť veľmi veľa. Ak je dobre podnikateľom stredného a malého charakteru, bude dobre celej spoločnosti. Veľké firmy, ktoré tu sú, sa môžu neskôr zdvihnúť a odísť za lacnejšou pracovnou silou. Ale tí menší a strední by mali byť dušou hospodárstva.

Prečo sa nevyjadrujete aj vy?

Možno je to tým, že sme v Poprade. Možno povahou alebo tým, že sme sa nechceli nejako zviditeľňovať. Chcel by som však hovoriť o niečom inom. Myslím si, že je povinnosťou nás, ktorí máme väčší príjem, pomôcť tým, ktorým sa to z objektívnych príčin nepodarilo. Lebo sú chorí alebo postihnutí prírodnými živlami.

Chcete sa venovať charite? Lebo vôbec nevyzeráte na človeka, ktorý by si sadol a užíval peniaze do konca života.

Asi rok nosím v hlave plán – kombinácia charity s finančným projektom. Chcem sa intenzívne venovať ľuďom postihnutým ťažkými chorobami. Kupovať lieky namiesto štátu, to nie. No existuje veľa vecí, kde štát nemôže zasiahnuť ani nezasiahne. Príklad: Mali sme v popradskej nemocnici 12-ročné dievčatko choré na rakovinu. Veľmi túžilo mať nejakú hru. Vzali sme jej tam playstation, snažili sme sa jej uľahčiť posledné dni. V niektorých veciach sa dá ľuďom pomôcť. Vieme zorganizovať projekty, ľudí, logistiku.

Manažér charity?

Niečo také, to je môj životný cieľ. Je to ťažký projekt, ale veľmi pekný. Mám ho v hlave, srdci, všade. Chcem do toho investovať veľkú časť toho, čo som zarobil.

Na finančných produktoch sa dá dobre zarábať, na charite by sa nemalo. Ako to bude spolu fungovať?

Chcem postaviť neziskovú podnikateľskú štruktúru. Ono sa to bije, lebo podnikanie sa zakladá na tvorbu zisku. Ale krásnym príkladom je Nobelova cena. Sú tam peniaze, ktoré sú investované a zarábajú. Výnos sa rozdistribuuje oceneným ľuďom. Či je to rozdelené správne, je niečo iné. Ale je to príklad, že biznis a charita sa dajú spojiť. Len človek musí mať veľmi čistý zámer, keď do toho vstupuje.

Foto – Miro Nôta

  • Tlačiť
  • 5