Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Miroslav Jankovič: Dve tretiny HR manažérov hovoria o podceňovaní leadershipu

21.08.2019, 00:05 | PR

Inzercia | Nech je situácia na trhu práce akákoľvek, s aktuálnym i očakávaným nedostatkom líderských talentov sa musia vážne zaoberať takmer všetky súkromné i verejné organizácie. O líderstve a lídroch budúcnosti s nami diskutoval Miroslav Jankovič, Senior Client Partner & Board Member z poradenskej skupiny Jenewein Group.

  • Tlačiť

Dynamika moderného sveta nepochybne zasiahla aj sféru lídrov a líderstva. Ako možno charakterizovať súčasnú situáciu v tejto oblasti?

V prvom rade treba zdôrazniť, že rola lídrov sa počas uplynulých desaťročí zásadne zmenila. A neustále sa mení. Na jednej strane rastú požiadavky, ktoré sú na nich kladené. A na druhej strane sa výrazne mení čo, koho a najmä akým spôsobom moderní lídri riadia. Hlavnou úlohou lídrov, ktorých z nášho pohľadu predstavujú najvyšší výkonní manažéri, výkonní odborní riaditelia a štatutárni riaditelia, zostáva maximalizácia zisku a budovanie dlhodobo úspešných organizácií. Dramaticky sa však menia podmienky, v akých sa títo lídri snažia uspieť. Faktormi, ktoré zásadne ovplyvňujú ich prácu, sú nielen klasické ekonomické cykly, ale aj globalizácia, narastajúca neistota v spoločnosti, znížená predpovedateľnosť prostredia, ťažko odhadnuteľné externé vplyvy, zmeny v regulácii, nástup nových technológií i zmena v očakávaniach generácií, ktoré vstupujú na trh práce.

Aby sme lepšie pochopili ten zásadný rozdiel, čo bolo pre fungovanie lídrov dôležité ešte v nedávnej minulosti?

Viac ako storočie platilo, že ak sa objaví kritický problém, úlohou lídrov ako osôb stojacich na vrchole je prevziať zodpovednosť a kontrolu nad situáciou a rozhodnúť. Predpokladalo sa, že na vrchole pyramídy stojí najmúdrejší a najschopnejší človek, ktorý svojím rozhodovaním usmerní ostatných tak, aby sa správali rozumne. A v dôsledku toho bude celá organizácia fungovať lepšie. Lepšie najmä v porovnaní so situáciou, v ktorej by ľudia dostali právomoc rozhodovať voľne, prirodzene, v rámci svojho poľa pôsobnosti. Tradičným pohľadom na lídra teda je, že stojí na čele určitej hierarchie a jeho základnou kompetenciou je schopnosť rozhodovať a následne kontrolovať a schopnosť realizovať svoju moc a preberať vedenie, keď to uzná za potrebné.

Akým prístupom sa vyznačuje nový pohľad na rolu lídrov?

Namiesto budovania hierarchie využívajúcej schopnosti niekoľkých indivíduí sa moderní lídri sústreďujú na budovanie akéhosi ekosystému, ktorý dokáže využiť spoluprácu a špecifické schopnosti a talenty mnohých ľudí v organizácii. Zjednodušene povedané, zameriavajú sa na hľadanie optimálnych členov do tímu a potom sa im snažia nestáť v ceste. Tento prístup umožňuje, že pracovníci nečakajú, aby im bolo určované, čo treba urobiť, ale naopak, sami sa iniciatívne spájajú, aby riešili problémy a využili príležitosti, ktoré sa priebežne vynárajú.

Zdroj: Jenewein Group

Znamená to, že jedným zo znakov lídrov súčasnosti je, že sa vzdávajú svojej moci, o ktorú sa mnohí vo svojom štýle riadenia tak radi opierali?

Áno, moderný líder ľudí nevedie prostredníctvom koncentrácie moci vo vlastných rukách, ale naopak prostredníctvom rozdistribuovania moci do celej organizácie. Takáto organizácia potom funguje ako navzájom prepojená spolupracujúca sieť, v ktorej sa ľudia zodpovedajú jeden druhému viac ako svojmu nadriadenému. Moderní manažéri si uvedomujú, že v dnešnom extrémne poprepájanom svete moc spočíva skôr v tom, že dokážu ľudí spájať a prepájať, než že ich dokážu viesť. A tak je ich rola čoraz viac sústredená nie na riadenie (Executive), ale na umožňovanie (Enabling). Pri tomto vnímaní sa mení aj výklad skratky CEO. Už ju nemusíme čítať len ako Chief Executive Officer, ale aj ako Chief Enabling Officer.

Spomínali ste niektoré hlavné faktory, ktoré ovplyvnili vývoj roly lídrov od tradičného poňatia po moderný. Môžete niektoré z nich priblížiť?

Hoci to v súčasnom otvorenom a globalizovanom svete niekoho môže prekvapiť, dnešní vrcholoví manažéri majú menej voľnosti v rozhodovaní. Ich konanie limituje množstvo regulácií a pravidiel. Určite ich je viac, než by chceli. Zároveň sa vďaka zvýšenej aktivite zo strany akcionárov dostávajú pod prísnejší drobnohľad. Nástup technológií najmä vo forme automatizácie a umelej inteligencie zásadným spôsobom vplýva na biznis a je úlohou manažmentu, aby organizáciu pripravili aj na nástup neočakávaných fenoménov. Širšia je aj ich zodpovednosť – dnešní lídri musia riešiť vzťahy s rôznymi zainteresovanými skupinami a pri obrovskej miere využívania a vplyvu sociálnych sietí aj oveľa aktívnejšie formovať názor verejnosti na seba samých a na organizáciu, na ktorej čele stoja.

Zdroj: Jenewein Group

Viac pestrosti a diverzity

Súvisia s celospoločenským vývojom aj nejaké ďalšie zmeny, na ktoré sa musia organizácie pripraviť, ak chcú uspieť?

Samozrejme, napríklad otázky spoločenskej zodpovednosti a zodpovedného správania majú čoraz väčšiu váhu. Moderní lídri nesmú pri rozhodovaní vynechať dimenzie etiky, transparentnosti a férovosti. Okrem maximalizácie profitu sa musia sústrediť aj na zvažovanie vplyvu organizácie na životné prostredie, širší spoločenský kontext a dobrú správu spoločnosti vedúcu k udržateľnosti daného biznisu. S týmto úzko súvisí aj rast diverzity – mnohé štúdie potvrdzujú, že celkové nálady v spoločnosti vedú k tomu, že v organizáciách možno pozorovať nárast pestrejšej skladby top manažérskych tímov. Tradične CEO riadil organizáciu v spolupráci so CFO (finančný riaditeľ) a COO (prevádzkový riaditeľ). Nástupom technológií sa tento tím postupne rozširuje o pozície ako CDO (riaditeľ digitalizácie), CISO (riaditeľ informačnej bezpečnosti), CSO (riaditeľ pre udržateľnosť biznisu) a podobne. A to ešte v budúcnosti môžu pribudnúť aj ďalšie pozície ako CCEO (riaditeľ zákazníckej skúsenosti), CAO (riaditeľ automatizácie) či CRO (riaditeľ robotiky). Iná je aj skladba tímov ako takých – bežná je mozaika, v ktorej sa prepájajú rôzne oblasti a témy, pričom ďalšou výzvou pre všetkých lídrov je rôzna veková, národnostná či iná štruktúra zamestnancov.

Čím skôr organizácia dokáže identifikovať potenciál človeka, tým rastú jej šance vychovať si budúceho lídra a udržať si človeka s vysokým potenciálomZdroj: Jenewein Group

Zasahujú spomínané zmeny aj do oblasti optimálneho nastavenia a personálneho obsadenia správnych orgánov?

Aj správne orgány menia svoju rolu. Dokonca aj vtedy, ak zároveň nie sú výkonnými manažérskymi orgánmi a riaditeľmi. Posúvajú sa od primárnej roly garantovania vhodnej správy spoločnosti viac do roly partnera pre najvyšší výkonný manažérsky tím. Deje sa to najmä v témach ako strategický rozvoj, talent manažment a vzťahy s akcionármi. Členovia správnych orgánov oveľa častejšie diskutujú o stratégii a oveľa podrobnejšie sa venujú oblastiam, akými sú trh a vývoj trhu, zákazníci či konkurencia. Vo väčšej miere sa venujú talent manažmentu, čo bolo ešte donedávna výlučnou témou vrcholového manažmentu, a to s ohľadom na plánovanie nástupníctva v organizácii ako aj na posilňovanie kritických oblastí prostredníctvom strategického prístupu k získavaniu talentov. Cieľom je, aby manažment už dnes hľadal ľudí na pozície, ktoré budú potrebné v budúcnosti.

V čom ešte sa zmenila rola správnych orgánov?

Okrem spomínaných je treťou prioritou oblasť riadenia rizík. Tie súvisia nielen s nástupom digitalizácie a posilňovaním kybernetickej bezpečnosti, ale aj s riadením reputačných rizík spojených s náročnou kontrolou instantnej komunikácie na sociálnych sieťach. Podobne ako v manažérskych tímoch aj na úrovni štatutárnych riaditeľov možno ďalej vidieť rast diverzity v ich zložení, zastúpenie odborností súvisiacich s digitalizáciou a výraznejší nástup tzv. nezávislých riaditeľov. Toto všetko posilňuje výkonnosť týchto orgánov zabezpečujúcich kvalitnejšie spravovanie danej organizácie.

Miroslav Jankovič, Senior Client Partner & Board Member, Jenewein GroupZdroj: Jenewein Group

Čo rozhoduje o úspechu

Ako to vyzerá v praxi? Je v organizáciách, pre ktoré ako poradca pracujete, téma líderstva v centre záujmu?

Určite áno. Aj prieskum, ktorý sme pred časom zrealizovali na reprezentatívnej vzorke manažérov ľudských zdrojov, potvrdil dôležitosť tejto témy pre organizácie. Personálni manažéri si uvedomujú jej dôležitosť pre napredovanie organizácie a jej výkon. Iba menej než tri percentá opýtaných mali pocit, že táto téma sa ich netýka a je pre nich nepodstatná. Dôvodom bolo, že túto otázku považovali za vyriešenú, a tak sa ňou nemusia zaoberať. Na druhej strane až dve tretiny personálnych manažérov sa vyjadrili, že téma líderstva je v ich organizácii podceňovaná. Za adekvátne a primerane riešenú otázku identifikácie a rozvoja lídrov považovali personálni manažéri v tretine oslovených organizácií.

Akým spôsobom organizácie pristupujú k identifikácii a následnému rozvoju lídrov a budúcich lídrov?

Náš prieskum ukázal, že snahu identifikovať ľudí s líderským potenciálom deklarujú takmer všetky organizácie. O dôležitosti tejto aktivity svedčí aj zistenie, že hľadaním lídrov sa zaoberajú nielen personálni manažéri, ale že je to úloha, ktorú na seba aktívne preberá aj najvyššie vedenie. Dnes už organizácie minimálne tušia, že sa témou práce s interným talentom a identifikáciou líderského potenciálu musia zaoberať. Len niektoré z nich však majú naozaj prepracovaný systém ako tento potenciál identifikovať a ako s ním ďalej pracovať v prospech vlastnej organizácie. Podľa spomínaného prieskumu je formalizovaný systém identifikácie lídrov zavedený v menej než jednej tretine skúmaných spoločností. Naša prax však jednoznačne potvrdzuje, že iba systematickou prácou pri identifikácii a rozvoji lídrov možno dosiahnuť maximálnu výkonnosť. Práve uplatňovanie správneho typu líderstva vhodného pre danú organizáciu odlišuje firmy s naozaj vysokým výkonom od firiem úspešných a menej úspešných.

Zdroj: Jenewein Group

Siahajú organizácie pri vyhľadávaní lídrov skôr do vlastných radov alebo do externého prostredia?

Niektoré organizácie sa spoliehajú na to, že líderský potenciál je zjavný na prvý pohľad alebo že líder sa prejaví sám, a preto je postačujúce si takto prejavený potenciál všimnúť a následne s ním pracovať. Špeciálne psychodiagnostické metódy sa vo firmách pri identifikácii lídrov využívajú menej často, skôr sa ich majitelia, resp. manažment obracia na poradenské spoločnosti, ktoré sa témou líderstva vrátane strategického získavania talentov a nástupníctva, ktoré je alfou a omegou najmä v rodinných podnikoch, odborne zaoberajú. Identifikáciu lídrov treba smerovať na všetky úrovne. Platí totiž, že čím skôr organizácia dokáže identifikovať potenciál človeka, tým rastú jej šance vychovať si budúceho lídra ako aj udržať si človeka s vysokým potenciálom. Rovnako dôležitou súčasťou tohto procesu je hľadanie a získavanie lídrov z externého prostredia. Pohľad mimo organizácie je rovnako dôležitý ako práca s internými talentmi.


Viac o Senior Leadership Advisory pre Family Businesses & Offices

Vplyv morálky a etiky

Dynamika zmien, vzájomná prepojenosť sveta a vysoké pracovné nasadenie mnohých lídrov podrobuje mnohým skúškam. Nie všetci však svoju rolu zvládnu bez „straty desiatky“... Ako obstáť a nespreneveriť sa vlastným i všeobecne uznávaným hodnotám?

Určite nie je jednoduché prijímať rozhodnutia, ktoré možno označiť nielen ako dobré, ale navyše aj ako múdre. Za dobré považujeme rozhodnutia, ktoré prinášajú výsledok, berú do úvahy minimalizáciu rizík s nimi spojených a zvažujú a prekonávajú obvyklé predsudky. Dobré rozhodnutia sa stávajú múdrymi, keď holistickým prístupom, čiže celostným pohľadom zohľadňujú aj neraz zložité spoločenské a etické dilemy biznisu. Harvard Business Review už niekoľko rokov pripravuje rebríček stovky CEOs s najlepšími výsledkami. Súčasťou tohto hodnotenia aj tzv. ESG Rating, čiže Environmental, Social & Corporate Governance Rating, ktorý hodnotí postavenie organizácií podľa prístupu k environmentálnym a širším spoločenským a etickým výzvam súčasnosti. Porovnanie výsledkov tých, ktorých možno označiť za hodnotovo principiálnych, ohľaduplných k prostrediu a eticky fungujúcich, s tými, ktorí sú hodnotovo flexibilní a primárne zameraní na seba a maximalizáciu profitu vlastnej firmy, ukázalo, že lídri v prvej skupine dosiahli v priemere päťkrát vyššiu dvojročnú návratnosť aktív než lídri, ktorí boli ochotní robiť morálne kompromisy.

Čo si lídri budúcnosti musia uvedomiť, ak chcú, aby ich rozhodnutia boli nielen dobré, ale aj múdre?

Mnohí lídri sú na ceste k múdremu rozhodovaniu, avšak prehliadajú dôležité kroky – málo sa venujú sebareflexii, do svojich rozhodnutí zriedka zapájajú okolie a do tretice neradi počúvajú názory a protiargumenty, ktoré spochybňujú ich presvedčenie. Aj keď kladú veľký dôraz na etiku a etické fungovanie seba a svojho biznisu, často sú konfrontovaní s etickými dilemami, v ktorých v záujme profitu alebo pre tlak okolia urobia morálny kompromis. Okrem toho im proaktívne zisťovanie spätnej väzby nie je vlastné – a pritom práve ono je kľúčom k sebapoznaniu a vlastnému rozvoju. Povzbudením je, že dnes už možno merať a hodnotiť, kde sa na ceste od dobrého k múdremu rozhodovaniu nachádzajú organizácie a ich ľudia. Vieme, ako sa cielene rozvíjať a posúvať, aby rozhodnutia, ktoré sa dejú v našej firme a sú o našej firme, maximalizovali návratnosť aktív vďaka holistickému a etickému prístupu k podnikaniu.

Miroslav Jankovič, Senior Client Partner & Board Member, Jenewein GroupZdroj: Jenewein Group

Pohľad headhuntera

Aké základné odporúčania by ste ako skúsený poradca a medzinárodný headhunter smerovali k organizáciám, ktoré chcú pokročiť v téme líderstva?

Ak organizácia chce dosahovať stanovené ciele a uspieť v čoraz náročnejšom prostredí, ak prechádza výraznou transformáciou alebo ak potrebuje nový biznis model, ktorý bude reflektovať novú stratégiu, musí zvýšiť svoju agilitu, čiže akcieschopnosť. Len tak dokáže pružne reagovať na aktuálne výzvy a akcelerovať svoj rozvoj a rast biznisu. Pod agilitou pritom treba rozumieť celkovú pripravenosť vnímať a chápať meniace sa prostredie, individuálne a firemné fungovanie v ňom a schopnosť rýchlo sa adaptovať. A túto rastúcu výkonnosť možno dosiahnuť iba vďaka lídrom, ktorí dokážu ľudí okolo seba inšpirovať k rastúcim výkonnom. Základom toho je správne identifikovať talent, potenciál a oblasti rozvoja manažérov a lídrov a následne aj riadiť ich rozvoj smerom k osobnému rastu a akcelerácii rastu firiem, ktoré vedú a v ktorých pracujú. Agilnými organizáciami sú jednoducho tie, ktoré rýchlo reagujú na meniace sa prostredie, v ktorých sa presadzujú princípy podnikavosti a odolnosti a ktoré dokážu zákazníkovi ponúkať nielen štandardizované, ale aj na mieru šité produkty a riešenia. Agilita si vyžaduje dynamizmus organizácie v zmysle rýchlosti a schopnosti sa prispôsobovať, zároveň si však vyžaduje stabilitu v podobe oporných bodov a princípov, na ktorých organizácia stojí a ktoré sa nemenia.

Ako by na túto situáciu mali reagovať HR manažéri?

Úloha HR manažérov nie je v tejto situácii vôbec jednoduchá. V súčasnosti sa od nich očakáva rola kvalitného servisného „HR biznis partnera“ a práca na objednávku top manažmentu. Často sú preto vnímaní ako interný dodávateľ zabezpečujúci bezproblémové fungovanie HR operatívy: nábor, rozvoj, odmeňovanie, retencia, outplacement... Podľa môjho názoru by sa však mali oveľa viac ujímať roly garanta rozvoja kvality vedenia a lídrov vo svojej organizácii. T. j. sledovať aktuálne svetové trendy v tejto oblasti – napríklad systémy vertikálneho rozvoja myslenia lídrov ich nových i4 kompetencií (imaginácia, integrácia, inšpirácia a intuícia) a prinášať námety na ich implementáciu do organizácie. Iba tak môžu manažéri držať krok s dramatickými spoločenskými zmenami a pomôcť svojej organizácii a jej lídrom čeliť výzvam tzv. VUCA (Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous) sveta.

Zdroj: Jenewein Group

Jenewein Group

je prémiovou česko-slovenskou poradenskou skupinou, ktorá realizuje strategickú víziu tak, ako ju naštartoval jej zakladateľ Dr. Jean-Francois Jenewein. Od roku 1990 postupne získala povesť rešpektovaného partnera poskytujúceho na výsledok orientované riešenia a stratégie vo všetkých kľúčových oblastiach. V období neustále sa meniaceho podnikateľského prostredia poskytuje v rámci oblasti Strategic Management Consulting partnerom a klientom v súkromnom i vo verejnom sektore inovatívne a na mieru šité riešenia, ktoré prekonávajú ich očakávania. V rámci dlhoročnej skúsenosti v Executive Search & Leadership Consulting sa špecializuje na identifikáciu, prilákanie a rozvoj lídrov, ktorých ich zručnosti a skúsenosti predurčujú na úspech, ktorí sú schopní definovať a rozvíjať firemnú stratégiu a ktorí sa ľahko dokážu prispôsobiť organizačnej štruktúre a firemnej kultúre. Jedinečná oblasť Public Affairs & Government Relations je zameraná na pomoc klientom pri presadzovaní a ochrane ich vlastných záujmov v čase politických výziev a legislatívnych príležitostí bez ohľadu na legislatívne obdobie.

Prostredníctvom vlastných kancelárií v Prahe a Bratislave a medzinárodnej prítomnosti v Bruseli a Londýne držíme prst na pulze najnovšieho vývoja a v kombinácii s inovatívnymi prístupmi ponúkame osvedčené riešenia v stredoeurópskom regióne i mimo neho. Pražská kancelária Jenewein Group je hlavným kontaktným miestom pre českých a zahraničných klientov na realizáciu česko-slovenských a medzinárodných projektov. V Slovenskej republike sú súčasťou skupiny Jenewein Group silné a overené medzinárodné značky Amrop Jenewein a Fipra pôsobiace vo viac ako 50 krajinách.

Zdroj: Jenewein Group


Miroslav Jankovič

je Senior Client Partner & Board Member v Jenewein Group. Ako rešpektovaný medzinárodný headhunter a poradca je kľúčovým členom profesionálnych tímov v Executive Search & Leadership Consulting. Dôležitú úlohu zohráva pri nadväzovaní vzťahov s novými klientmi a pri udržiavaní dlhodobých, obojstranne výhodných a pevných partnerstiev s existujúcimi klientmi.

Má bohaté skúsenosti s vedením a realizáciou medzinárodných projektov na úrovni vrcholového manažmentu a vysoko špecializovaných pozícií. Prioritne sa zameriava na líderstvo a manažment v prepojení Českej a Slovenskej republiky v celom spektre spoločností. Počas profesijnej kariéry s úspechom zvládol mnoho manažérskych výziev, čo je predpokladom optimálneho vnímania a dôkladného poznania pozícií, ktoré pri poradenských projektoch obsadzuje. Jeho prednosťou je široká sieť kontaktov v česko-slovenskom priestore – rád ľudí spája a hľadá spoločné prieniky.

  • Tlačiť

Tagy PR články