Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Rainer Franz: V polovici 90. rokov sme mali rásť ešte rýchlejšie

07.05.2004, 08:32 | Martina Kláseková | Ján Záborský | © 2004 News and Media Holding

Hoci vstup do EÚ otvára trh európskym bankám, generálny riaditeľ Tatra banky neočakáva výrazné zmeny na slovenskom bankovom trhu.

  • Tlačiť
  • 0

Aké boli očakávania akcionárov, aj vaše osobné, keď Tatra banka pred 14 rokmi vstupovala na slovenský trh? Predpokladali ste, že dobehnete dve najväčšie domáce banky? Tie mali silnú klientsku základňu, vy ste začínali z ničoho...

Spomeňte si, aké bolo celkové prostredie pred štrnástimi rokmi, tesne po nežnej revolúcii. Nikto netušil, ako sa bude Európa ako taká rozvíjať. Náš vstup na Slovensko bol druhou investíciou Raiffeisen Zentralbank [RZB] v zahraničí. Odvtedy sme spravili trinásť ďalších. Bola takáto široká expanzia vtedy naším zámerom? Vo všeobecnosti áno, chceli sme byť silným regionálnym hráčom v strednej a východnej Európe. Máme jasnú víziu, musíme ju mať, inak by sme pred pár týždňami nekúpili najväčšiu sporiteľňu v Albánsku. Našou víziou bolo rásť tak rýchlo, ako sa len bude dať, ale prekvapilo nás, že sme boli až takí úspešní. Určite nám na Slovensku pomohlo prostredie.

Na rozdiel od ostatných dcér v skupine sa RZB na Slovensku rozhodla nepoužiť koncernové meno, ale názov Tatra banka. Navyše, spočiatku v banke nemala majoritný podiel. Malo to nejaké negatívne stránky?

V slovenskom kontexte to bolo dobré a správne rozhodnutie. RZB totiž dokázala relatívne rýchlo získať majoritný podiel, a teda aj kontrolu. Mohla banku rozvíjať tak rýchlo, ako chcela.

Je však paradoxné, že ostatní akcionári boli zároveň vašimi konkurentmi a zároveň vám pomáhali budovať vašu pozíciu...

Nemyslím, že ich podpora bola až taká veľká. Spočiatku bola určite dôležitá, nezabúdajme totiž, že začiatkom deväťdesiatych rokov bola banková legislatíva značne odlišná. Boli sme jedinou joint-venture bankou so zahraničným akcionárom. V tom čase boli banky ešte stále nástrojom hospodárskej politiky. Štát im mohol prikazovať, čo majú robiť. Dnes si to už takmer nik nepamätá, ale práve preto bolo dôležité mať silných slovenských partnerov. V tých začiatkoch boli VÚB, Slovenská sporiteľňa a Slovenská poisťovňa veľmi nápomocné pri uľahčovaní našej cesty na slovenský bankový trh.

76_Franz01.jpg

Zo všetkých rozhodnutí, ktoré ste v banke urobili, zmenili by ste niektoré z nich?

Myslím si, že počas veľmi zložitých rokov v polovici minulého desaťročia sme síce rástli veľmi rýchlo, no mohli sme rásť a expandovať ešte rýchlejšie. Napriek určitým politickým a ekonomickým faktorom.

Tieto faktory vám skôr pomohli, než by vám boli na príťaž...

Áno aj nie. Z domáceho hľadiska určite. Nezabúdajme však, že ak trhy vnímajú Slovensko ako krajinu s vyšším rizikom, má to vplyv na kapitál a na pomer medzi rizikom a návratnosťou. Podobným príkladom môže byť ruská kríza z konca deväťdesiatych rokov. Vtedy prakticky všetky banky opustili krajinu. My sme tam ostali, a preto sme teraz v Rusku jednou z najsilnejších zahraničných bánk. RZB neodišla ani zo Slovenska a boli sme veľmi dynamickí. No mohli sme byť ešte dynamickejší, ešte agresívnejší.

Predstavme si situáciu, že by štát sprivatizoval veľké banky už uprostred deväťdesiatych rokov. Aká by bola vaša pozícia v súčasnosti?

Otázkou je, či by RZB tiež nechcela kúpiť štátne banky. Nie je to len čierno-biela situácia. Myslím si, že ak by sa privatizácia uskutočnila skôr, náš organický rast i všetkých ostatných nových hráčov na trhu by sa spomalil, možno výrazne.

Aké boli kľúčové body v histórii Tatra banky? Nerozmýšľali ste napríklad vy osobne o odchode zo Slovenska, napríklad pre politickú situáciu?

Treba rozlišovať medzi tým, čo sa deje s firmou, a osobným životom. Ako inštitúciu nás určite ovplyvnili mnohé ekonomické aj politické vplyvy. No Tatra banka mala vždy veľmi jasný, nezávislý kurz, nikdy nás nik žiadnym spôsobom nespájal s nejakou politickou stranou. Držali sme sa etických a morálnych štandardov, ktoré boli podľa nás správne. Čo sa týka mňa osobne, človek prechádza určitým životným cyklom, občas sa objavia zaujímavé, príťažlivé ponuky od konkurentov či z iných odvetví. Človek sa na ne pozrie, porozmýšľa a potom si to rozmyslí ešte raz, než sa definitívne rozhodne.

A lákalo vás to niekedy inam?

Nie je to žiadne tajomstvo. Koncom deväťdesiatych rokov som už bol na titulnej strane českých novín, že odchádzam do jednej z českých bánk. Nebola to len klebeta. Ja som však nič nepodpísal, hoci som bol veľmi blízko k odchodu z Tatra banky. Von to presiaklo z tej banky a ešte pred mojím podpisom. Povedal som si, že ak chcú fungovať takto, tak bezo mňa.

Ako v súčasnosti hodnotíte projekt internetovej banky Eliot?

Vo svojej dobe to bola reakcia na boom dotcomov. Eliot bol pre nás prostriedkom, ako predísť príchodu určitých zahraničných internetových bánk na Slovensko. Nepredvídali sme žiaden veľký rozmach či vysoké výnosy. Ublížilo by nám však, keby na trh prišli dvaja či traja väčší poskytovatelia on-line bankingu. Vedeli sme, že by museli získať bankovú licenciu, spustiť viac-menej kompletný bankový systém. To je obrovská investícia. Tá by sa oplatila len v tom prípade, ak by bola pravdepodobnosť úspechu vysoká. Ak by však bol na trhu lokálny konkurent, ktorého náklady na spustenie internetovej banky by boli prakticky nulové, tak ako u nás, veľmi by si to rozmysleli. Preto sme Eliot spustili. To, že dni dotcomov sa rýchlo skončia, sa vtedy nedalo predvídať. Našou hlavnou starosťou však bolo predísť tomu, aby sa určité direct banky z Rakúska, Českej republiky a možno Nemecka stali našimi konkurentmi.

Konkurentov sa vám evidentne zastaviť podarilo, čo však ekonomický úspech Eliota?

Nikdy sme nepredpokladali, že Eliot bude zarábať nejaké veľké peniaze. Momentálne sa náklady zhruba rovnajú výnosom, čo je vzhľadom na fakt, že išlo primárne o prekážku pre potenciálnych investorov, veľmi potešujúce. Eliot oslovuje veľmi špecifický segment trhu. Otázkou, o ktorej často diskutujeme, je, čo bude s Eliotom, keď tento segment zmizne. Naše ostatné produkty elektronického bankovníctva sú prijímané veľmi pozitívne. Uvidíme, či sa nám oplatí nechať bežať dva rovnaké virtuálne produkty súčasne. Pozrieme sa na všetky možnosti a čoskoro sa rozhodneme, čo bude s Eliotom ďalej.

Tatra banka v ostatných rokoch poslúžila ako akési tréningové stredisko pre celý slovenský bankový sektor. Nepociťujete ako problém, že investujete do ľudí, ktorí vám potom odídu?

Vráťme sa pár rokov dozadu. Boli sme jedinou bankou, ktorá nielenže plánovite najímala mladých ľudí, ale začala ich aj programovo trénovať. Štátne banky nerobili takmer nič. Treba totiž ľudí aj motivovať, inak je vám tréning nanič. Všetci zahraniční investori museli robiť nejaký tréning, museli poskytnúť a priniesť know-how. Prijímali sme 300 až 400 ľudí ročne. A teraz si predstavte, že z desiatich veľmi kvalitných ľudí môžete povýšiť len troch či štyroch. Či sa nám to už páči alebo nie, niektorí z týchto ambicióznych ľudí, na ktorých sa pri povyšovaní nedostalo, nás jednoducho opustili. Ako hovorí americké príslovie, nemôžu byť všetci náčelníkmi, treba aj Indiánov.

76_franz02.jpg

    Rainer Franz (61) vyštudoval University of Notre Dame v USA a následne aj Viedenskú univerzitu. V bankových kruhoch pôsobí viac ako 30 rokov. Začínal v newyorskej Chase Bank, kde bol zodpovedný za oblasť juhovýchodnej Ázie. Tomuto regiónu zostal verný aj po prestupe do DG Bank vo Frankfurte nad Mohanom. V Nemecku zostal až do roku 1990, keď posledné štyri roky pôsobil ako generálny manažér Commercial Bank of Greece. V Tatra banke je štrnásty rok, od roku 1998 ako predseda predstavenstva.

Veľa vašich ľudí prešlo do privatizovaných bánk...

Ich agresívna náborová politika nám počas ostatných dvoch rokov uškodila. Veľmi často v rámci reštrukturalizácie banky prepustili ľudí, ktorí už vo svetle nových cieľov banky neboli dostatočne kvalifikovaní. Evidentne potrebovali zmenu. Tú si pokryli agresívnym náborom zamestnancov od konkurencie. A, samozrejme, od nich očakávali okamžité zázraky, okamžitý obrat vo fungovaní banky. Či sa im to podarilo, to nechcem posudzovať, ale určite to ublížilo nám. V konkurenčnom prostredí s tým však treba rátať.

Neexistoval spôsob, ako odlevu zamestnancov zabrániť?

Určite, revíziou spôsobu odmeňovania. A to sa aj deje, určite ste si to všimli napríklad v našich minuloročných výkazoch. Mám však pocit, že noví investori nerobia dosť pre tréning zamestnancov.

Pre Slovensko je typické, že sa bankové produkty podporujú akosi kampaňovito. V ostatnom roku sú toho príkladom spotrebné úvery. Prečo napríklad Tatra banka nezačala s ich poskytovaním oveľa skôr?

Keď sa na to pozriem spätne, asi sme mali začať skôr. Teraz by sa nám to určite vrátilo. Lenže ak sa rapídne rozpínate, nedá sa robiť všetko naraz. My sme sa vrhli na rozširovanie našej pobočkovej siete. Nezabúdajte, že spustenie elektronického bankovníctva alebo internetovej banky si vyžadovalo veľa zdrojov vrátane manažérskeho času. V časoch, keď sa všetci vrhali na internet, bolo veľmi ťažké robiť niečo iné. To by nás mohlo zbrzdiť voči konkurencii.

Ako vnímali rozhodnutie ísť do elektronického bankovníctva vaši akcionári? V čase, keď ste začínali, bol internet len vo veľkých firmách, domácnosti o ňom takmer nechyrovali.

V tom čase sa Tatra banka veľmi snažila o horný segment retailového trhu, teda nie o priemerného človeka z ulice. Až teraz sa posúvame viac a viac k strednej vrstve. S malou pobočkovou sieťou sa dajú získať predovšetkým korporátni klienti – o tom boli deväťdesiate roky. A klienti z vyšších vrstiev. Tí mali internet v kanceláriách alebo aj doma, hoci zriedkavejšie. Vnútri skupiny nás potom považovali v oblasti elektronického bankovníctva za akúsi elitu a pomáhali sme sesterským bankám.

Takže akcionárom neprekážalo, že vstupujete do oblasti, ktorá si vyžaduje vysoké investície, navyše v krajine, ktorá bola internetovo relatívne zaostalejšia než susedia?

Okrem vysokých investícií potrebujete ešte aj schopnosti a know-how. S príchodom veľkých investorov na západné Slovensko sme sa aj mierne odklonili od čisto bankového biznisu. Prečo? Ak konkurencia potrebuje veľa IT ľudí, cítime to, pretože sme sami zamestnávateľom veľkého množstva IT ľudí a poskytovateľom prvotriednych IT pracovných miest. Pozrite sa na konkurenciu. Majú tu vlastný vývoj alebo tu len spracúvajú údaje? Nie sú len predĺženou rukou materskej firmy? V našom prípade sme sa stali kompetentným centrom vývoja produktov. Sme jedinou bankou, ktorá vyvinula a stále rozvíja regionálne centrum spracovania kartových operácií.

Myslíte, že vás niektorí konkurenti budú v tomto nasledovať?

Ťažko povedať. Niektoré banky majú veľmi silný domáci trh a možno by pre ne bola vhodná väčšia centralizácia. No to závisí od celkovej situácie a stratégie každej banky. Naše rozhodnutie bolo robiť spracovanie transakcií tu a poskytnúť know-how sesterským bankám. Nevýhodu som už spomínal, IT spoločnosti prichádzajú húfne na Slovensko a je tu len určité množstvo ťažko dostupných zdrojov – IT zamestnancov. Ak sem príde napríklad IBM či Hewlett-Packard a vybudujú tu obrovské spracovateľské centrum, stiahnu obrovské množstvo IT ľudí k sebe. To je pre nás ako relatívne malú firmu – v porovnaní napríklad s IBM – neveľmi výhodné.

76_franz03.jpg

Ako vidíte budúcnosť slovenského bankovníctva tak o päť – desať rokov?

V závislosti od toho, ako rýchlo bude centrálna banka a vláda postupovať pri prijímaní eura. Od slovenských bánk bude závisieť, ako konkurencieschopné vlastne budú. Po prvom máji si tu môže zriadiť pobočku každá európska banka. Z realistického hľadiska sa treba spýtať, či by to malo nejaký zmysel. Slovenské banky budú musieť bojovať so zahraničnými, aby sa nescvrkli, aby neprišli o dôležitých klientov, aby ostali tými slovenskými bankami, ktoré financujú slovenskú ekonomiku. Či bude počet bánk na Slovensku klesať, to je otázne a je to hlavne vecou rozhodnutia materských firiem. Inak by sa trh nemal príliš zmeniť.

Myslíte, že malé a stredné slovenské banky budú vedieť konkurovať aj po prijatí eura? Banky predsa prídu o nemalú časť výnosov, ktoré zarábajú na konverzii korún do devíz a naopak...

Menšie banky sa môžu rozhodnúť pre konverziu na pobočku, to im umožní mať efektívnejší a centralizovanejší manažment. Lenže aj v drobnejších slovenských bankách sú veľkí zahraniční investori. Tí, ak chcú byť významnými hráčmi v strednej a východnej Európe, potrebujú dcéru na Slovensku bez ohľadu na to, ako sa jej darí. Nenastanú teda prílišné zmeny, ak sa, samozrejme, materská spoločnosť nerozhodne pre celkové upratovanie v rámci skupiny či pre fúziu.

Pre koľko bánk teda bude existovať priestor? Na Slovensku ich je, zdá sa, príliš mnoho...

Slovenské banky majú veľa likvidity, je tu veľmi konkurenčné prostredie v oblasti korporátnych úverov. Korporátni klienti si užívajú podmienky, o ktorých sa pred štyrmi-piatimi rokmi ani nechyrovalo. Keďže veľa podnikov má silných zahraničných majiteľov, väčšina z nich si riadi financovanie centrálne. Schopnosť požičiavať peniaze tak bude priamo úmerná biznis kontaktom materskej spoločnosti. Navyše v budúcnosti bude oveľa väčšiu rolu zohrávať segment malých a stredných podnikateľov. Vstup do EÚ zároveň znamená veľkú motiváciu k modernizácii podnikov. To bude vyžadovať veľa financií a veľa podnikateľských schopností, ktoré podľa mňa na Slovensku sú. Na to sú pripravené aj banky.

Na druhej strane sa všetci hrnú do retailu...

Je otázne, ako napríklad menšie banky dokážu vyprodukovať určité distribučné kapacity a či majú naozaj dosť peňazí na konkurovanie väčším bankám. Tatra banka zatiaľ nie je taká veľká ako prvá či druhá slovenská banka, ale myslím, že máme potenciál stať sa silnou trojkou, ak nie dokonca dvojkou. A retail bude jednou z našich hlavných opôr. Máme 104 pobočiek, do konca roka ich bude 110, možno o jednu-dve viac. Takže máme veľmi dobrý distribučný kanál. A ak sa aj malé banky pustia do otvárania pobočiek, bude tu zrazu priveľa kapacít a malým bankám sa bude ťažšie bojovať. Vtedy sa budú musieť opýtať, či by nebolo lepšie špecializovať sa na nejaký segment trhu. Alebo si budú musieť rozmyslieť, či majú vôbec dostatočné schopnosti pokračovať vo svojom biznise.

  • Tlačiť
  • 0

Diskusia (0 reakcií)