Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Ako sa vyhnúť bolehlavu z viacerých projektov

21.08.2007, 11:43 | Štefan Ondek

Multiprojektové riadenie manažér nezvláda, keď padajú termíny, ciele i rozpočet.

  • Tlačiť
  • 2

Manažér v reštaurácii rýchleho občerstvenia to má relatívne jednoduché. Všetko sa krúti okolo jedinej úlohy – vyrobiť a predávať štandardizované jedlo, ktoré zákazník očakáva. Vždy a načas. Heslom dňa je konzistencia. Zamestnanci nemusia robiť nijaké zásadnejšie rozhodnutia, stačí, ak vedia, ako jednotlivé jedlá z obmedzenej ponuky v menu pripraviť.

Lenže riadenie vo firme, ktorá má dodávať jedinečné, kreatívne produkty, je úplne iná káva. Napríklad v reklamnej agentúre musia ľudia samostatne tvorivo myslieť a prijímať rozhodnutia. Nemôžu sa spoľahnúť na striktné predpisy a úzkostlivé pracovné postupy.

Manažéri v zložitom a mnohotvárnom prostredí potrebujú inú taktiku ako vedúci vo fast-foode. Zvyčajne čelia súčasne nie jednému, ale viacerým zadaniam, ktoré často presahujú hranice jednotlivých zložiek či procesov podniku. Keďže takmer pre všetky väčšie úlohy sa vo firmách v posledných rokoch zaužíval populárny výraz projekt, povedané firemným žargónom, musia zvládať multiprojektové riadenie.

Riadiť viaceré projekty súčasne je iné ako jednu prevádzkareň alebo samostatný projekt. Nedostatočná starostlivosť o tieto špecifiká vedie k problémom, často závažným. Naopak, ten, kto ich zvládne a využije v prospech organizácie, má v rukách silný nástroj v konkurenčnom boji i pri zvyšovaní vnútornej efektívnosti firmy.

Obmedzené zdroje

34_zonglovanie.jpg

Každá organizácia, ktorá chce byť úspešná, musí reagovať na výzvy i príležitosti prostredia. Nemôže si dovoliť vnímať len jedinú z nich a ignorovať ostatné. Výsledkom je, že paralelne rieši viacero zadaní. Niektoré ako projekt, iné v rámci líniových štruktúr a procesov. Tieto zadania navzájom súťažia o zdroje organizácie, napríklad ľudí a peniaze. Tie sú však v každej spoločnosti obmedzené.

Ak je niečoho nedostatok, je prirodzené stanoviť si priority. Keď v organizácii neexistuje efektívne fungujúci systém riadenia priorít a prideľovania zdrojov, dochádza k viacerým negatívnym javom. Napríklad k preťaženiu zamestnancov.

Ak sú zapojení súčasne do líniových aj projektových aktivít či do viacerých projektov, môže sa dostaviť pokles spokojnosti a časom i výkonnosti. Odtiaľ je už len krôčik k fluktuácii. Čiže v konečnom dôsledku personálne náklady firmy rastú a podnik vstupuje do začarovaného kruhu.

Špirála smrti

Jedným zo symptómov je nespokojnosť zamestnancov. Nasleduje pokles ich výkonnosti a výpovede. To sa skôr či neskôr prejaví poklesom celkovej výkonnosti organizácie. Musí získavať a školiť nových pracovníkov, rastú personálne náklady. Nielen na nábor, ale aj preto, lebo novoprijatí ľudia často požadujú vyššie mzdy, ako mali ich predchodcovia.

Výkonnosť podniku naďalej klesá, pretože tí, čo odchádzajú, už poľavujú a nováčikovia sa ešte nestihli zaškoliť. Navyše, ich zapracúvanie odčerpáva časť kapacity skúsenejších pracovníkov. Aby výkonnosť firmy ďalej neklesala, rastie tlak vedenia na zamestnancov i objem práce prideľovaný jednotlivcom. Kruh sa uzatvára, lebo nespokojnosť personálu pod návalom práce rastie. Ich výkonnosť klesá, niektorí odchádzajú.

Druhý problém, ktorý vyplýva z nedostatočného zvládnutia multiprojektového riadenia, je zlý multitasking. Čo to znamená? Že zdroje, často tie najvzácnejšie, „preskakujú“ z jednej rozpracovanej úlohy na druhú. Tým sa neúmerne predlžuje čas riešenia každej úlohy a spravidla dochádza aj k poklesu kvality výstupov.

Z toho vyplýva vysoká rozpracovanosť projektov a ich predlžovanie nad rámec plánovaného trvania - napriek tomu, že pôvodné harmonogramy projektov väčšinou majú rezervy. Keď dokončenie projektu mešká, oneskorujú sa aj jeho sľubované prínosy, čo je osobitne kritické napríklad pri uvádzaní nových produktov na trh. Súčasne sa prekračuje plánovaná spotreba zdrojov, pretože treba opravovať chyby a prerábať výstupy v dôsledku podmienok, ktoré sa medzitým zmenili.

(Ne)dôvera

Ďalším problémom nesprávneho multiprojektového riadenia je pokles vzájomnej dôvery vedenia a zamestnancov. Manažéri vravia: „Naše projekty trvajú pridlho, stoja priveľa, časové plány i rozpočty sa väčšinou nedodržia a prínosy, ak vôbec nejaké sú, zaostávajú za očakávaniami.“

Z toho poľahky vyvodia záver, že zamestnanci sú neschopní alebo robia priveľa zbytočností. Preto sa rozhodnú niektoré aktivity outsourcovať. A aby udržali na uzde náklady, najmú externých konzultantov, ktorí pripravia program optimalizácie a zoštíhlenia spoločnosti.

Pohľad zamestnanca je úplne iný: „Manažéri odo mňa chcú, aby som súčasne robil x rôznych vecí. Stále menia priority, na riešenie úloh mi dávajú primálo času, vedenie mi skoro vždy zoškrtá rozpočet. Pritom externisti, ktorí robia to isté, čo ja, sú oveľa drahší, viac zarábajú a netlačí na nich súčasne niekoľko zadávateľov úloh. Navyše, každú chvíľu sa začína nejaký optimalizačný program, ktorého výsledkom bude, že mi zas pridajú prácu a povinnosti, ale na plate sa to neprejaví.“

Samozrejme, outsourcing poňatý takýmto spôsobom je iba presunutím problému z jednej nákladovej položky do druhej, neraz s následným nárastom celkových nákladov bez zodpovedajúceho zvýšenia výkonnosti. „Zoštíhľovacie kúry“ založené na paušalizujúcej nedôvere vedenia voči zamestnancom narobia viac škody ako úžitku. Ako teda nájsť správne riešenie?

Riešenie

Zázračné východisko, jedinečná zlatá pilulka, žiaľ, neexistuje. Prvý dôležitý krok na ceste k vyriešeniu problémov multiprojektového riadenia je pochopenie ich existencie, príčin a následkov. Potom treba pripraviť a naplánovať „liečbu“.

Všetci členovia vedenia musia byť pripravení na to, že táto liečba si vyžiada hlboké zmeny nielen v spôsobe práce, ale aj v myslení celej organizácie - a že tieto zmeny sa dotknú aj ich samých. Kozmetické úpravy vedú ku kozmetickým – ak vôbec k nejakým – zlepšeniam, a ako sa vraví, problémy tohto sveta sa nedajú vyriešiť spôsobom, ktorým boli vytvorené.

Ďalšou nevyhnutnou podmienkou je jednoznačná a jednotná podpora zmien celým vedením organizácie. Slová hovoria viac než činy a zmeny podporované vedením iba verbálne či dokonca brzdené niektorým z jeho členov sú vopred odsúdené na neúspech.

Organizácia, ktorá prechádza procesom „liečby“, môže zvážiť angažovanie externého poradcu. Ten prináša nielen know-how z oblasti projektového riadenia, ale aj nezaťažený pohľad na veci a skúsenosti s riešením podobných zadaní v iných spoločnostiach. Na druhej strane môže byť jeho nevýhodou neznalosť špecifík daného podniku a jeho biznisu, preto by mal pracovať v úzkej spolupráci s ľuďmi zvnútra organizácie.

Treba si však uvedomiť, že ani ten najlepší konzultant nezbaví vedenie organizácie zodpovednosti za uskutočnenie zmien. Napokon, nie je to ani jeho úloha.

Konzultant môže poradiť či dokonca „odriadiť“ projekt, ale nezaobíde sa pritom bez podpory vedenia i zamestnancov firmy. Práve podpora a prijatie zmeny vedením aj zamestnancami je rozhodujúci faktor jej úspechu či neúspechu.

A aký by mal byť obsah tejto zmeny? Samozrejme, v každej organizácii trochu iný v závislosti od jej špecifík, potrieb a cieľov. Vo všeobecnosti však ide o kombináciu viacerých opatrení, ktoré sú uvedené v rámčeku.

Tŕnistá cesta

Zmeny vedúce k úspešnému multiprojektovému riadeniu nie sú ľahké ani bezbolestné a nie je možné uskutočniť ich zo dňa na deň. No firma, ktorá ich úspešne zvládne, vyrieši viaceré problémy – od tých s riadením ľudí až po ustavičné meškanie projektov a ich prínosov. Ale hlavne zvýši efektívnosť, čiže schopnosť realizovať s rovnakými zdrojmi viac projektov za rovnaký čas alebo rovnaké množstvo projektov s menšími zdrojmi. A v neposlednom rade získa náskok pred konkurenciou, ktorá takéto zmeny, aspoň zatiaľ, neuskutočnila.

Ak tento náskok správne využije a „predá“, zlepší sa spokojnosť jej vnútorných aj vonkajších zákazníkov a porastie zisk. Pritom ide o konkurenčnú výhodu, ktorá sa nedá rýchlo ani ľahko napodobniť – zmena myslenia organizácie je tou najťažšie kopírovateľnou inováciou.

    Päť krokov na zvládnutie viacerých projektov
  • Zaviesť jednotný systém riadenia priorít, ktorý budú rešpektovať všetci ľudia v podniku vrátane najvyššieho vedenia. Priority musia byť previazané so stratégiou, s hodnotiacim i odmeňovacím systémom spoločnosti, ako aj so systémom časovania projektov a prideľovania zdrojov.
  • Zaviesť a dodržiavať metodiku riadenia projektov postavenú na štandardnej medzinárodne platnej metodike. Najrozšírenejšie a najuznávanejšie sú metodiky PMI, IPMA či PRINCE 2.
  • Vybudovať centrálnu organizačnú jednotku na riadenie projektov - kanceláriu riadenia projektov. Tá má tri úlohy. Po prvé, spravodajskú. To znamená, že zbiera, vyhodnocuje a distribuuje informácie. Po druhé, metodickú. Dohliada na dodržiavanie metodiky projektového riadenia, radí pri riadení projektov, vzdelávaní a certifikácii zamestnancov v oblasti projektového riadenia. Tretia úloha je riadiaca. Kancelária riadi priority jednotlivých projektov a líniových aktivít, ktoré spotrebúvajú spoločné zdroje. Je užitočné, ak kancelária riadenia projektov líniovo riadi aj všetkých profesionálnych projektových manažérov v organizácii.
  • Vyškoliť zamestnancov podľa prijatej metodiky projektového riadenia. Pracovníci s kľúčovými úlohami v riadení projektov by mali absolvovať aj nezávislú štandardizovanú certifikáciu odborníka na projektové riadenie. Úroveň tejto certifikácie by mala byť zvolená podľa úloh, ktoré bude ten-ktorý pracovník vykonávať, jeho vedomostí a skúseností v oblasti riadenia projektov.
  • Zaviesť efektívny a jednotný systém časovania projektov i prideľovania zdrojov. Treba uvážiť, či namiesto najrozšírenejšej metódy kritickej cesty nezvoliť radšej pokročilejšiu metódu kritickej reťaze. Tá totiž zohľadňuje aj obmedzenosť zdrojov a neistotu obsiahnutú v plánovaných dĺžkach trvania jednotlivých činností. Vo väčších organizáciách si zavedenie a prevádzka takéhoto systému vyžaduje IT podporu, ktorá by súčasne mala pokrývať aj spravodajské potreby organizácie a rešpektovať jej metodiku projektového riadenia.

Autor je nezávislý projektový manažér a konzultant.

Foto – Profimedia.cz

  • Tlačiť
  • 2