Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Šetrením nikto nezbohatne

30.08.2007, 00:00 | Ján Košturiak

  • Tlačiť
  • 0

Rubrika

Podnikanie



Podnikatelia, manažéri a poradcovia často hovoria, že ich hlavná priorita je znižovať náklady. Ani japonská automobilka Toyota nezabúda šetriť. V apríli roku 2005 naštartovala projekt Value Innovation, ktorý mal znížiť počet komponentov vo vozidle na polovicu a výrazne tak redukovať náklady.




V polovici roku spustila Toyota nový výrobný závod Takaoka. Napriek tomu, že firma mala aj v minulosti najproduktívnejšie výrobné linky na svete, tie nové sú 1,7-krát rýchlejšie a 4-krát pružnejšie ako predchádzajúce, pričom ich dĺžka je polovičná. Každá linka dokáže robiť osem rozličných modelov a ročne vyprodukovať 250-tisíc vozidiel. Výrobný systém Toyoty, v ktorom pracovníci desaťročia systematicky odstraňujú všetky neproduktívne činnosti (plytvanie), je vzorom produktivity nielen pre automobilový priemysel. Stačí to? Vôbec nie.




Nielen výroba. Šetrením ešte nikto nezbohatol. Aj mnohé podniky na Slovensku znižujú náklady. Tento potenciál sa však rýchlo vyčerpá a navyše, musia konkurovať krajinám, v ktorých dokážu firmy vyrábať neporovnateľne lacnejšie. Zaujímavá je aj ďalšia skúsenosť – väčšina projektov typu „cost attack“ alebo „lean six sigma“ sa zameriava na výrobné činnosti. Na plytvanie v nevýrobných oblastiach akoby podniky zabúdali. Pritom práve preto býva niekedy výroba neefektívna.




Životné cykly výrobkov sa skracujú a zvyšuje sa ich variabilita. Výsledkom sú neustále zmeny a rastúce náklady vo výrobných a logistických procesoch, ktoré je možné až z 80 percent ovplyvniť ešte predtým, ako sa začne vyrábať. Predvýrobné etapy sa priamo podieľajú na nákladoch na výrobok menej ako desatinou, ale ich potenciálny vplyv na náklady je mnohonásobne vyšší.




V tomto kontexte sa zdá nelogické hľadať potenciál znižovania nákladov iba vo výrobe, ktorej náklady sú vopred predurčené. Ďalším fenoménom je tlak na skracovanie cyklov uvedenia výrobku na trh. Oneskorené spustenie predaja oproti plánu má desať- až dvadsaťnásobne horšie vplyvy na ziskovosť ako prekročenie nákladov na vývoj alebo zvýšenie výrobných nákladov oproti plánu.




Proti falzifikátom. Okrem presunu výroby do lacnejších lokalít dochádza aj k hromadnému kopírovaniu a falšovaniu produktov v Číne. Od kopírovania oblečenia a obuvi Číňania už dávno prešli ku kopírovaniu sofistikovaných technických produktov a technológií. Napríklad výrobcovia lietadiel a automobilov sa musia čoraz častejšie chrániť pred dodávkou kritických komponentov od pirátskych firiem, ktoré by mohli ohroziť bezpečnosť výsledného produktu. Aj v lietadle amerického prezidenta Air Force One objavili kontrolóri falšované a nepovolené náhradné dielce.




Napriek nasadeniu nových prostriedkov proti kopírovaniu, ako sú napríklad ťažko odstrániteľné označenia, neviditeľné hologramy, matice s dátovými kódmi, digitálne vodoznaky alebo mikrokovové klastre, treba hľadať aj iné spôsoby ochrany proti plagiátorom. Najlepšou zbraňou na ázijských pirátov však nie sú rozličné ochranné zabezpečenia, ale inovácie a vývoj. Od zabudovania princípov, ktoré sa ťažko kopírujú, priamo do výrobku až po schopnosť vytvárať veľmi rýchle inovácie v oblasti modrých oceánov, čiže nových trhov.




Od analýzy k riešeniu. Vo firme Škoda Auto Mladá Boleslav inicioval člen predstavenstva Martin Jahn takzvané kaskádové workshopy. Desať až pätnásť ľudí sa každý deň v týždni stretáva priamo pri výrobnej linke. Začína sa v pondelok analýzou plytvania a končí sa v piatok prezentáciou zavedených riešení a úspor. Škoda Auto robila takéto workshopy niekoľko mesiacov, prínosy z jedného sa pohybovali v rozpätí štyroch až šiestich miliónov českých korún. Ukázalo sa však, že príčiny mnohých problémov vo výrobe vznikajú už vo vývojových, v predvýrobných a v obslužných procesoch. Firma chce preto urobiť ďalšiu sériu workshopov zameranú na hľadanie úspor.




Ani toto však dlhodobo nestačí. Pretože každý systém postupne vyčerpáva svoj potenciál zlepšovania. Inými slovami – ak budeme poctivo v podnikových procesoch odstraňovať plytvanie a redukovať náklady, po čase budú úspory čoraz nižšie a námaha na ich dosiahnutie čoraz vyššia. Tento princíp sa potvrdil napríklad v spoločnosti Sauer Danfoss, ktorá je vzorom systematického zlepšovania procesov s využitím konceptu Lean Six Sigma.




Hľadanie hodnoty. Dva roky po sebe pracoval projektový tím v Sauer Danfosse na znižovaní výrobných nákladov vybraného produktu. Výsledky boli dobré, tretí rok však už tento postup priniesol relatívne nízke benefity. Ako firma zareagovala? Naštartovala projekt inovácie produktu. Začala hľadať novú alebo odlišnú hodnotu pre zákazníka.




Manažéri firmy Sauer Danfoss pochopili zákon S kriviek. Ten hovorí, že keď vznikne nový produkt, ktorý otvára nové trhy, konkurenčná výhoda spočíva v inovácii. Čiže v zlepšení funkčnosti, vo zvyšovaní úžitkov pre zákazníka a v redukcii škodlivých funkcií. A podnik dosahuje ziskové marže v desiatkach percent. Posledná fáza S krivky je zameraná predovšetkým na znižovanie nákladov v hyperkonkurenčnom prostredí, kde sa bojuje o niekoľko percent zisku. 




Skúsenosti Sauer Danfossu potvrdzuje aj manažér Matadoru Púchov Pavol Kucej. Firma vyčíslila prínosy z pilotných projektov Six Sigma zameraných na riešenie internej nekvality výroby za minulý rok na takmer 24 miliónov korún. Na tento rok si tímy stanovili ciele s nevyčísliteľnými prínosmi, ktoré smerujú k zlepšeniu spokojnosti externého zákazníka, a ciele, ktorých vyčísliteľné prínosy by mali byť takmer desať miliónov korún. „Chceme pokračovať v zlepšovaní kvality výrobkov a skracovaní priebežnej doby výroby,“ konštatuje P. Kucej.




Neustále vpred. Šéf spoločnosti Toyota Katsuaki Watanaba pre časopis Harvard Busieness Review hovorí: „Pred pätnástimi rokmi by som bol povedal, že Toyota dosiahne dlhodobé ciele, ak bude mať dostatok ľudí a dokáže neustále zlepšovať procesy Kaizen. Dnes musíme čoraz viac kombinovať prístupy plynulého, drobného zlepšovania typu Kaizen s radikálnymi, inovačnými zmenami.“




Mnohí manažéri, ktorí sú denne ponorení do sveta redukcie nákladov a optimalizácie výrobných procesov, by mali pozdvihnúť svoj zrak a zaoberať sa nasledovnými otázkami:




 Aká je naša vízia a stratégie na jej dosiahnutie? Čo musíme urobiť pre to, aby naša vízia a stratégia nezostala iba na papieri?




 Kde sú nové príležitosti a ako sa ich zmocniť?




 Kam nasmerovať strategické inovácie a investície v našej firme?




 Kde získať, ako rozvíjať a udržať kľúčových ľudí v našej firme?




 Kto je náš zákazník a akú novú alebo odlišnú hodnotu mu môžeme ponúknuť?




 V čom môžeme byť najlepší na svete?




Niektorí manažéri a podnikatelia určite poznamenajú, že v podstate na tieto otázky vedia odpovedať. Detailnejší pohľad do firemných kuchýň však odhalí, že väčšina produktívnych ľudí rieši operatívne problémy. Vrcholoví manažéri sa denne venujú problémom so zákazníkmi, s dodávateľmi a vo výrobe namiesto toho, aby pracovali na budúcnosti firmy. Konštruktéri pracujú na zákazníckych úpravách namiesto toho, aby vyvíjali nové generácie produktov pre budúcnosť. Priemyselní inžinieri vo výrobe odstraňujú plytvanie, ktoré vzniklo nesprávnym návrhom procesu v predvýrobných etapách. Marketing organizuje reklamné kampane a účasť na výstavách namiesto toho, aby analyzoval trhy, skutočné potreby zákazníkov a pripravoval strategické inovácie.




Cesta k úspechu. Čo je základom úspechu Toyoty? Tajomstvo vysokej produktivity sa neskrýva iba v jednotlivých prvkoch štíhlej výroby. Je ukryté hlavne v spôsobe práce so znalosťami. Pracovníci vo vývoji a výrobe neustále hľadajú riešenie problémov, experimentujú, vyhodnocujú úspešné i neúspešné riešenia. Ale predovšetkým sa učia, rozširujú znalostný kapitál firmy. Výsledkom je, že za posledných päť rokov je produktivita európskych výrobcov automobilov v porovnaní s japonskými výrobcami meraná v odpracovaných hodinách na jeden automobil stále o dve až tri pätiny nižšia.




V poslednom štvrťstoročí zvýšila Toyota produktivitu sedemnásobne, pričom americké automobilky len 3,5-násobne. Čas vývoja až po začiatok výroby trvá Toyote približne dva roky. Konkurenčným firmách vyše tri roky. Čas od začiatku výroby k odstráneniu problémov a dosiahnutiu štandardného, plánovaného výkonu linky sa v Toyote meria v dňoch, v konkurenčných podnikoch v týždňoch a mesiacoch.




Produktivita konštuktérov a vývojárov je v Toyote štvornásobne vyššia ako v amerických a európskych firmách. V amerických rebríčkoch kvality a spoľahlivosti sa Toyota pravidelne umiestňuje na prvých miestach. V porovnaní s priemerom celého trhu majú jej autá zhruba o pätinu menej problémov. Výsledky kontinuálnych inovácií japonskej automobilovej ikony vidno aj vo finančných výsledkoch. V ostatných kvartáloch sa teší dvojciferným nárastom zisku aj tržieb. Na rozdiel od amerických konkurentov General Motors a Ford, ktorí vlani skončili hospodárenie v červených číslach. Navyše, Toyota im berie podiel aj na domácom trhu. Začiatkom tohto roku zosadila Ford z druhej priečky najpredávanejších áut v USA.




Formu Toyoty oceňujú aj investori. V máji bola jej trhová kapitalizácia 186,71 miliardy dolárov. Na porovnanie, viac ako desaťnásobne vyššia, ako mal General Motors alebo Ford. A o vyše polovicu vyššia v porovnaní s DaimlerChryslerom.




Napriek očividným úspechom manažéri japonskej automobilky hľadajú neustále niečo nové. Prezident firmy Katsuaki Watanabe sníva o vozidle, ktoré bude prečisťovať vzduch, nebude ľuďom spôsobovať zranenia alebo predíde vzniku nehôd. O vozidle, ktoré zlepší zdravie ľudí, keď v ňom budú jazdiť, zabaví ich alebo vyvolá emócie. Také, ktoré prejde okolo sveta na jedno natankovanie. „V mojej vízii budúcnosti sú hlavnými témami životné prostredie, energia, bezpečnosť, komfort a emócie. Sú to štyri kľúčové cesty do budúcnosti, na ktorých pracujú naši inžinieri,“ konštatuje.




Ľudia a inovácie. Dobrým príkladom, aký úspech prinášajú firme investície do inovácií a vývoja, je český podnik Linet. Vznikol v roku 1990 na ruinách poľnohospodárskeho družstva. S kapitálom 400-tisíc korún začal s výrobou zdravotníckej techniky. Dnes ide o európskeho lídra, ktorý sa pripravuje na vstup do najvýznamnejšej svetovej trojky. Firma mala vlani obrat 1,56 miliardy českých korún. Počas svojej existencie znásobila investovaný kapitál z hľadiska tržného ocenenia desaťtisíckrát. Jej rentabilita zisku pred zdanením presahuje 24 percent a pridaná hodnota na zamestnanca v roku 2006 bola 1,62 milióna českých korún.




Zakladateľ a generálny riaditeľ firmy Linet a spoluautor knihy Štíhly a inovatívny podnik Zbyněk Frolík tvrdí, že úspech sa skladá z mnohých stavebných kamienkov, ktoré do seba musia zapadať. Nesmú byť priveľké ani primalé, ale akurát, aby vytvorili puzzle obraz – víziu, ktorú chce podnik dosiahnuť. Ako hovorí, motívom firmy je byť predmetom túžby zákazníkov, nie iba predmetom voľby.




Pretože byť predmetom túžby znamená, že zákazník túži po produkte alebo službe, a tak dodávateľovi naznačuje, čo má urobiť pre to, aby súťaž o neho vyhral. O vlastný produkt ide podľa Z. Frolíka až v druhom rade: „Najdôležitejšie je vytvoriť so zákazníkmi, či už sú to sestry, pacienti alebo lekári, vzťah, z ktorého by všetci mali pocit, že im aj odboru skutočne rozumieme.“ Linet nesúťaží o to, či má výrobok o päť centimetrov vyšší alebo dlhší, ale o to, ako efektívne dokáže nadviazať komunikáciu s prostredím svojho záujmu.




Čo má podľa Z. Frolíka rozhodujúci vplyv na dlhodobý úspech firmy? Investície do ľudských zdrojov a vývoja nových produktov. „Vývoj, inovácie a špičkoví konštruktéri sú tým najdôležitejším,“ konštatuje.




Obavy. Odvážny prístup Linetu nie je v podnikoch bežný. Manažéri sa pri zvažovaní investícií do ľudí obávajú, že ich skôr alebo neskôr stratia. No ešte ešte horšie, ako investovať do tréningu a vzdelávania pracovníkov a stratiť ich, je neinvestovať do nich a ponechať si ich.




Získať a udržať vo firme špičkových ľudí je v súčasnosti jedna z hlavných úloh manažmentu. Toyota má dve tisícky koordinátorov, ktorí pracujú ako učitelia firemných princípov (Toyota Way). Aby mohla automobilka ďalej rásť podľa vlastných predstáv, chce tento počet trojnásobne zvýšiť. „Mladí manažéri si myslia, že po trojmesačnom školení úplne pochopili princípy systému Toyota. Nie je to tak. Ja pracujem v tejto spoločnosti 43 rokov a myslím sí, že ani ja som dodnes úplne nepochopil všetky detaily. Toyota stojí na dvoch hlavných pilieroch – neustálom zlepšovaní a rešpekte k ľuďom. Pod ľuďmi myslíme našich zákazníkov, pracovníkov a dodávateľov,“ dodal pre Harvard Busieness Review K. Watanabe.




Autor vedie poradenskú firmu Fraunhofer IPA Slovakia.



  • Tlačiť
  • 0

Rubrika Podnikanie

Tagy PR články, PR články, PR články, PR články, PR články, PR články, PR články

Diskusia (0 reakcií)

Nájdi vydanie

Výhody pre predplatiteľov TRENDU

  1. Zľavy

  2. Online služby

  3. TREND do tabletu

    • Aktuálny TREND aj archívne vydania na stiahnutie do aplikácií pre iOS/Android
  4. Ďalšie výhody

    • Doručenie do piatku vo Vašej schránke
    • Kedykoľvek si môžete zmeniť doručovaciu adresu
    • Kedykoľvek môžete prerušiť predplatné na ľubovoľný čas a neskôr si ho obnoviť

Všeobecné obchodné podmienky pre predplatné
Kontakt:
(02) 3215 3121-2, trendpredplatne@newsandmedia.sk

Darovací list na stiahnutie

Knihy a digitálne médiá

Tituly v našej ponuke máme na sklade a predplatitelia TRENDU si ich môžu objednať so zľavou. Ak ste predplatiteľ TRENDU, nezabudnite sa pred objednaním prihlásiť. Automaticky dostanete 10 až 20-percentnú zľavu.

Prečo Dobré zmluvy

Naozaj sa dá spoľahnúť na vzory zadarmo stiahnuté z webu? Neznámeho pôvodu a niekoľko rokov staré? Dobré zmluvy prinášajú viac ako 150 aktuálnych vzorových dokumentov. Všetky sú overené advokátskou kanceláriou:

Ak ste predplatiteľ TRENDU, nezabudnite sa pred objednaním prihlásiť. Automaticky dostanete 10-percentnú zľavu. Pozrite si aj dokumenty na bezplatné stiahnutie.

Daňové vzory a judikáty

Daňové vzory obsahujú vzory 60 najčastejšie používaných dokumentov v daňovom konaní (komunikácii s daňovými úradmi), Daňové judikáty 40 reálnych judikátov z daňového práva s odborným komentárom. Vychádzajú z praxe skúseného daňového právnika - ich autorom je advokát JUDr. Patrik Benčík, ktorý má za sebou viac ako 100 daňových súdnych sporov. Niekoľko rokov pracoval ako právnik na vtedajšom Daňovom riaditeľstve SR, je autorom a spoluautorom viacerých odborných publikácií z oblasti daňového práva.