Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Tajomstvá úspešných lídrov

16.08.2007, 00:00 | Barbora Mančíková

  • Tlačiť
  • 0

Rubrika

Podnikanie

Rola veľkého šéfa patrí k tým naj-
atraktívnejším a najťažším. Povedané divadelnou rétorikou, ide o hlavnú postavu podnikovej scény. Každé dejstvo musí končiť potleskom interaktívneho publika. Rôznorodého, lebo manažér musí pri predstavení myslieť na klientov, podriadených aj majiteľov firmy. A každý z nich chce niečo iné.



Jedno vypískanie môže znamenať, že v nasledujúcom dejstve už bude hlavnou hviezdou niekto iný. Líder je zdanlivo osamelý hráč so širokými plecami, ktoré má zaťažené zodpovednosťou za celú firmu. Jeho hlava je hnací motor inovácií a zmien a jeho oči musia dovidieť aj za zákruty.



Pôda pod nohami. Čo robí vodcu úspešným? „Dobrý líder je ten, kto má pod sebou úspešných ľudí,“ hovorí šéf personálnej agentúry Luboš Sirota. Pripúšťa, že ide o klišé, ale dodáva, že je pravdivé. Pri debate o tom, aký má byť úspešný líder, zdôrazňuje, že všetko je nanič, ak manažér neplní základný zmysel podnikania – nevedie firmu tak, aby vykazovala zisk. „Nástroje, ktoré ho k tomu cieľu dovedú, sú jeho vlastnosti,“ dodáva. Úspešné vodcovstvo sa podľa neho zakladá na ich optimálnom mixe.



Majiteľka a šéfka odevnej firmy Feldsam Iveta Feldsamová pripomína rozdiel medzi manažérmi a vodcami. Top manažéri potrebujú manažérske aj vodcovské zručnosti, ktoré využívajú podľa danej situácie a okolností. Vodca má niektoré vlastnosti, napríklad inteligenciu, charizmu či optimizmus, vrodené. A potrebuje aj analytické a kreatívne myslenie. Ak mu tieto vlastnosti a schopnosti chýbajú, nebýva podľa I. Feldsamovej úspešný.



Zakladateľka Feldsamu začala podnikať začiatkom deväťdesiatych rokov. To ju motivovalo aj na manažérske štúdium MBA, ktoré ju naučilo spájať teóriu s praxou, myslieť analytickejšie, rozložiť každý problém na zložky, simulovať možné varianty rozhodnutí a minimalizovať tie nesprávne. Napriek tomu je rozhodovanie mimoriadne ťažká výsada a zároveň povinnosť manažéra. Aj zdanlivo malé rozhodnutia totiž môžu mať rozsiahle následky. „Obvykle pri rozhodovaní nepomáha ani viac času, ani viac informácií,“ podotýka I. Feldsamová.



Od rozhodnutí lídra nezávisí iba osud firmy, ale aj rešpekt podriadených. „Ak nastane krízová situácia, snaží sa s tým vyrovnať a zároveň upokojuje ľudí, že všetko sa dostane na správnu koľaj. Je flexibilný, ale nerobí unáhlené závery,“ hovorí o Vladimírovi Bielikovi, generálnom riaditeľovi výrobcu kovoobrábacích strojov Bost, jeho podriadený – obchodný manažér Igor Potočný. Pre svojho šéfa pracuje viac ako päť rokov.



Umenie presvedčiť. Ak líder chce, aby sa jeho rozhodnutie uskutočnilo, musí o ňom vedieť presvedčiť okolie alebo, inak povedané, získať preň stúpencov. Či už svojich podriadených alebo vlastníka firmy, ktorú vedie. Podľa toho, akým spôsobom lídri presviedčajú podriadených, ich možno rozdeliť na dve základné skupiny – transakčných a transformačných vodcov.



Rozdiel definoval už pred dvadsiatimi rokmi univerzitný profesor a autor viacerých kníh o líderstve Bernard Bass so spolupracovníkmi v štúdii o vedení. Transakční vedúci využívajú ako primárny zdroj moci odmeny. Podriadení stoja za vedúcim, keď je odmena v súlade s ich vlastnými cieľmi. Vzťah trvá tak dlho, kým je stúpenec s odmenou spokojný a kým vo výmennom obchode vidia obe strany spôsob naplnenia vlastných cieľov.



Transformačný vodca, niekedy označovaný ako charizmatický alebo vizionársky, ľudí inšpiruje tak, aby robili viac ako minimum, ktoré od nich podnik očakáva. Komunikuje vysoké ciele, poskytuje víziu a zmysel poslania, vzbudzuje hrdosť. Pri komunikácii používa symboly a zamestnancom venuje osobnú pozornosť. Niektorí vodcovia, či už vedome alebo nevedome, bežne používajú kombináciu oboch spôsobov vedenia.



Výhodou transformačného štýlu vedenia môže byť nielen vyššia spokojnosť ľudí, ale aj podnietenie chuti na inovácie. Lebo hoci schopnosť delegovať úlohy je pre manažéra nevyhnutná, nemal by to robiť tak, aby dusil kreativitu ľudí. V ideálnom prípade im ponechá priestor, aby sami prichádzali s novými nápadmi a myšlienkami, a potom spoločne s nimi hľadá optimálnu cestu.



Rýchle rozhodnutie. Dobrou skúškou sily a rešpektu vodcov je schopnosť presvedčiť o niečom ľudí okamžite, pretože zdržanie by mohlo mať osudové následky. Napríklad odradiť robotníkov od štrajku. „Zrušil pracovnú cestu a po jeho pätnásťminútovom prejave sa robotníci vrátili späť k práci,“ spomína Marián Kurčík, podpredseda predstavenstva spoločnosti Železiarne Podbrezová, na scénku spred približne pätnástich rokov. 



Robotníkom v oceliarni sa vtedy nepáčilo, že podnik prestal vyplácať peniaze v hotovosti a začal výplaty prevádzať na bankové účty. Hrozili preto štrajkom. Veľký šéf, ktorému stačilo niekoľko minút, aby zamestnancom vysvetlil, čo by štrajk pre spoločnosť znamenal, bol jej generálny riaditeľ Vladimír Soták.



Pri otázke, v čom spočíva jeho výnimočnosť, v čom by ho prípadný náhradník nevedel zastúpiť, jeho prvý podriadený M. Kurčík najprv s humorom poznamenáva, že vo váhe. Po krátkom zamyslení už vážnejším tónom dodáva: „Niektoré veci sa nedajú naučiť. V jeho prípade ide o spôsob, ako vie pristupovať k ľuďom. Kedy treba dôvodiť, komunikovať, pomaly, potichu, priateľsky a kedy treba buchnúť päsťou po stole. Osobná charizma je niečo, s čím sa človek musí narodiť.“



Ako na investorov. Jedna vec je schopnosť vrcholového manažéra komunikovať s podriadenými, iné je vedieť sa správne baviť s majiteľmi, respektíve investormi. Pri presviedčaní investorov je najlepším argumentom predchádzajúci úspech. Petrovi Sehnalovi, generálnemu riaditeľovi spoločného podniku nemeckého koncernu Continental a púchovského Matadoru na výrobu pneumatík, sa to darí.



Continental Matador rýchlo rastie, lebo šéf P. Sehnal nemá problém presvedčiť a nahovoriť investorov na ďalšie projekty. Pôvodne plánovanú investíciu do výrobnej kapacity sa mu už podarilo prekročiť takmer dvojnásobne. Investorom ukázal, že sa na Slovensku dá vyrábať lacno a kvalitne. Na začiatku milénia, rok po tom, čo uchopil firemné kormidlo, zvýšil produk-
čnú kapacitu o päťdesiat percent. Bez investícií, iba zmenou prístupu k výrobe.



Po úspešnom štarte mal v rukách argument, s ktorým sa mu za investormi išlo ľahšie. P. Sehnal po skončení školy netušil, že raz bude manažér. Cíti sa viac technikom, na čo má aj kvalifikáciu. Po revolúcii ho hnevalo, že sa české a slovenské fabriky topia v stratách. Problém videl v tom, že ľudia nepracovali, lebo ich k tomu nikto neviedol. „A tak som sa odklonil od pôvodného remesla k okultným psychologickým vedám,“ glosuje P. Sehnal s úsmevom moderný manažment.



Jeho filozofiou bolo pozdvihovať úroveň podniku nadchnutím ľudí. Mobilizáciou pracovných síl a kapitálu ich priviesť k tomu, aby začali pracovať inak, produktívnejšie. Po dvanástich hodinách práce vo fabrike si večery krátil štúdiom. V rámci dizertačnej práce na ekonomickej univerzite vytvoril transformačný model postkomunistickej výrobnej fabriky na podnik svetovej triedy.



Teoretická práca sa mu v praxi osvedčila. Má ju stále v zásuvke pracovného stola, hoci ju už vie naspamäť. Čerpajú z nej aj jeho kolegovia. Jadrom úspechu je práca s ľuďmi. „Dobrého šéfa robia jeho podriadení,“ konštatuje. Musí ich vedieť viesť. Tímový duch a viera zamestnanca vo firmu je to najdôležitejšie, na čom spoločnosť stojí. Ak sú ľudia zodpovední za výsledky spoločnosti, skutočne prinášajú výsledky.



Lojalita je základ. Aby mohol šéf pracovať s podriadenými produktívne, musí ich získať na svoju stranu. Prvým krokom je motivácia. Potom nasleduje ťažšia úloha. Dosiahnuť, aby zamestnanci verili jemu aj firme, pre ktorú pracujú. Aby im na nej záležalo a boli lojálni. Dosiahnuť to nie je ľahké. Lojalita sa dá vybudovať vytváraním dobrých sociálnych podmienok, nie iba finančných. Dôležité sú dobré vzťahy v spoločnosti, vzdelávanie zamestnancov, vytváranie dobrých pracovných podmienok.



P. Sehnal na základe svojich zistení z dizertačnej práce a dvoch veľkých projektov, ktoré boli zamerané na revitalizáciu firmy, hovorí, že zmena stratového podniku na vysoko ziskový trvá štyri a pol roka. Jedným zo základných predpokladov je však nakloniť ľudí na svoju stranu. Dôvera sa dá podľa neho získať za štyri mesiace, pretože to je doba, počas ktorej možno stanoviť aj splniť krátkodobé ciele. 



Ide o efektívny spôsob, ako možno zamestnancom dokázať, že čo líder povie, to aj urobí. A zároveň im ukázať, že to s nimi myslí vážne. Dôležitá je aj firemná kultúra a pracovné prostredie. Zamestnanci by nemali chodiť do práce so stresom a hovoriť si v duchu: Čo ma tam dnes čaká? „Stres je brzda úspechu,“ upozorňuje P. Sehnal. Dobrý manažér podľa neho vytvára dobrú klímu medzi ľuďmi, dokáže ich počúvať a vnímať ich argumenty. „Hovorí aj o pracovníkoch vo výrobe. Keď sa vyskytne problém, bez zbytočného stresu ho hneď rieši a pýta sa na spätnú väzbu,“ opisuje praktiky P. Sehnala jeho podriadená Iveta Velitsova, manažérka ľudských zdrojov.



Chémia. Má nadhľad a vie komunikovať. Záprah nielen vedie, ale ho aj ťahá. Je na seba aj na svojich podriadených náročný. Vie počúvať. Keď má víziu, snaží sa pre ňu získať širokú podporu. Nespráva sa hierarchicky. Má priateľský prístup a charizmu, a zároveň si vie držať ľudí od tela. Vie sa s nimi nezáväzne porozprávať, rozvinúť aj voľnú debatu, nie iba o robote. Má blízko k svojim podriadeným, no nie umelo.



Toto sú zhrnuté charakteristiky veľkých šéfov od ich podriadených. Krátka inšpirácia na úspešné vedenie ľudí. Niečo sa dá naučiť, s niečím sa treba narodiť. P. Sehnal si myslí, že úspešný manažér musí mať sklon ku kvalitným manažérskym schopnostiam vrodený. Šéf personálnej agentúry Luboš Sirota zastáva názor, že manažovanie je aj hranie určitej roly, pri ktorej napríklad introvert zahrá na pracovisku extroverta. 



Návody na to, čo všetko je potrebné, aby bol líder úspešný, sú v niečom jednotné, v inom sa rozchádzajú. Neexistuje osvedčený recept, lebo úspech závisí aj od súhry náhod a aj od toho, ako zapracuje chémia. Kto predáva notebooky, ručí za charakteristiku prístroja. S ľuďmi je to zložitejšie. Človek môže predložiť na desiatich stranách, čo všetko vie a s čím má skúsenosti, no musí zafungovať chémia. „Ak si nový líder nesadne s vlastníkmi či s podriadenými, je zle. Je to aj o sympatiách a prvom dojme,“ hovorí L. Sirota o svojich skúsenostiach pri dodávke lídrov na objednávku. Výber dobrého lídra tak môže pripomínať voľbu partnera pre nový vzťah. Koniec koncov, ide o vážne partnerstvo.







  • Tlačiť
  • 0

Rubrika Podnikanie

Diskusia (0 reakcií)

Nájdi vydanie

Výhody pre predplatiteľov TRENDU

  1. Zľavy

  2. Online služby

  3. TREND do tabletu

    • Aktuálny TREND aj archívne vydania na stiahnutie do aplikácií pre iOS/Android
  4. Ďalšie výhody

    • Doručenie do piatku vo Vašej schránke
    • Kedykoľvek si môžete zmeniť doručovaciu adresu
    • Kedykoľvek môžete prerušiť predplatné na ľubovoľný čas a neskôr si ho obnoviť

Všeobecné obchodné podmienky pre predplatné
Kontakt:
(02) 3215 3121-2, trendpredplatne@newsandmedia.sk

Darovací list na stiahnutie

Knihy a digitálne médiá

Tituly v našej ponuke máme na sklade a predplatitelia TRENDU si ich môžu objednať so zľavou. Ak ste predplatiteľ TRENDU, nezabudnite sa pred objednaním prihlásiť. Automaticky dostanete 10 až 20-percentnú zľavu.

Prečo Dobré zmluvy

Naozaj sa dá spoľahnúť na vzory zadarmo stiahnuté z webu? Neznámeho pôvodu a niekoľko rokov staré? Dobré zmluvy prinášajú viac ako 150 aktuálnych vzorových dokumentov. Všetky sú overené advokátskou kanceláriou:

Ak ste predplatiteľ TRENDU, nezabudnite sa pred objednaním prihlásiť. Automaticky dostanete 10-percentnú zľavu. Pozrite si aj dokumenty na bezplatné stiahnutie.

Daňové vzory a judikáty

Daňové vzory obsahujú vzory 60 najčastejšie používaných dokumentov v daňovom konaní (komunikácii s daňovými úradmi), Daňové judikáty 40 reálnych judikátov z daňového práva s odborným komentárom. Vychádzajú z praxe skúseného daňového právnika - ich autorom je advokát JUDr. Patrik Benčík, ktorý má za sebou viac ako 100 daňových súdnych sporov. Niekoľko rokov pracoval ako právnik na vtedajšom Daňovom riaditeľstve SR, je autorom a spoluautorom viacerých odborných publikácií z oblasti daňového práva.