Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Top manažment 2002:Budúcnosť firmy sa nedá predpovedať

14.11.2002, 00:00 | Rado Baťo

  • Tlačiť
  • 0

Rubrika

Téma

Napriek tomu je možné a nevyhnutné sa na budúcnosť pripraviť, hovorí riaditeľ a majiteľ spoločnosti Ivan Perlaki Consulting, s.r.o., Bratislava Ivan Perlaki. Postupom, ktorý to podľa neho umožňuje, je plánovanie strategických scenárov.


Otvorená budúcnosť


Na začiatku takéhoto uvažovania musí stáť pochopenie, že manažéri nemajú prostriedky na to, aby dokázali presne povedať, v akom prostredí sa bude ich firma v najbližších rokoch pohybovať. S istotou sa teda nedá povedať nič ani o budúcom legislatívnom či politickom prostredí, takisto ako nemožno napríklad presne povedať, aká bude dostupnosť surovín alebo subdodávok pre firmu. Rovnako ako nie je možné podľa teraz dostupných informácií formulovať jednu postačujúcu predstavu  o povahe konkurencie na trhu o povedzme päť a viac rokov.

I. Perlaki napríklad navádza manažérov, aby sa sami seba spýtali, aká bola konkurencia, ktorá významne zmenila tvár trhov, na ktorých firma pôsobí. Na prieskume medzi najvyššími predstaviteľmi globálnych firiem dokazuje, že konkurencia, ktorá sa dostala medzi lídrov trhu alebo významným spôsobom zmenila uvažovanie o ňom, väčšinou nepoužívala metódy, ktoré dovtedy zaručovali úspech.

Príkladom sú aj energetické a menové krízy. Ich motorom totiž často nie sú merateľné a pozorovateľné dlhodobé trendy. V konečnom dôsledku spúšťajú veľké krízy lokálne aj globálne nepredvídateľné udalosti, v prvom momente oveľa menšieho dosahu, ako sa zdá alebo ako bolo možno predpovedať. Zásadné zmeny pritom môžu nastať v sfére politickej, sociálnej, ekonomickej, technicko-technologickej a ekologickej. Upozorňuje napríklad na strategické inovácie v technologických sektoroch. Alebo napríklad na to, ako sa za pár rokov vplyvom terorizmu a „vynálezu low-cost“ dramaticky zmenilo podnikanie v leteckej doprave.


Nepoužiteľné predstavy


I. Perlaki cituje teoretika manažmentu Petra Druckera, ktorý ide ešte ďalej. Podľa neho sa nachádzame „v jednom z epochálnych historických období, ku ktorým dochádza raz za 200 – 300 rokov“. Ľudia v ňom „prestávajú rozumieť svetu“ a „minulosť už nepostačuje na vysvetlenie budúcnosti“.

A bratislavskému publiku konferencie Top manažment 2002 I. Perlaki zdôrazňuje, že v transformujúcich sa ekonomikách sú zmeny nutne oveľa väčšie, revolučnejšie ako v západných ekonomikách. Pripomína, že ich výraznou črtou je diskontinuita. Spôsoby uvažovania a rozhodovania používané pred takouto zmenou nie sú „v novom svete“ použiteľné.


Nehľadať najlepší scenár


Uvedomenie si nemožnosti, neschopnosti a nedostatočnosti predpovedí budúcnosti vonkajšieho prostredia však nie je podľa I. Perlakiho dôvod na vzdanie sa snahy pripraviť sa aj na nepredvídateľné zmeny. Používa spojenie „myslenie o nemysliteľnom“, ktoré má prepožičané od vynálezcu myšlienky strategických scenárov Hermana Kahna. Ten ešte v šesťdesiatych rokoch vypracoval scenáre vývoja po možnej jadrovej vojne. Originálnosť tohto kroku netkvela v uvažovaní o dôsledkoch toho, čo bolo v tom čase predmetom diskusií nielen prognostikov, ale v tom, že sa pokúsil modelovať svety, o ktorých máme minimum informácií. A v tom, že nehľadal jeden správny scenár, ale pripravil ich hneď šesť rovnocenných.

I. Perlakiho tiež desí zjednodušenie metódy plánovania strategických scenárov na prípravu na jednu „najpravdepodobnejšiu“ budúcnosť. „Efektívnosť plánovania strategických scenárov sa nehodnotí podľa toho, či aspoň jeden zo scenárov efektívne predpovedal budúcnosť,“ hovorí. Kritériom úspešnosti je po­dľa neho to, do akej miery si manažéri a ostatní pracovníci firmy, ktorí scenáre vypracovali alebo ich využívajú vo svojej práci, dokázali výrazne zmeniť mentálne modely firmy a jej vonkajšieho prostredia. Až zmenené modely sú prostriedkom na zlepšenie stratégie podnikania.


Byť pripravený


Strategický scenár vonkajšieho prostredia firmy je hypotetický opis všetkých podstatných parametrov budúceho vonkajšieho prostredia. I. Perlakiho hovorí o horizontoch päť a viac rokov. Jeho súčasťou, aby bol užitočný, je snaha o opis príčinných vzťahov a chronologického opisu zmien, ktoré nastanú od prítomnosti firmy do jej pôsobenia v alternatívnych budúcnostiach.

Možnosti vytvárať strategické scenáre predchádza strategický audit prítomnosti a najbližšej budúcnosti podniku. „Na potápajúcej sa lodi je zbytočné rozmýšľať o vzdialenej budúcnosti,“ naráža poradca na fakt, že mnohé firmy nemajú ujasnenú ani svoju úlohu v súčasnosti. V procesoch, ktoré prebiehajú alebo sa už rozbehli a ktorých vývoj ako-tak predpovedať možno. Vstupom do toho, čo nazýva strategický audit, je SWOT analýza. Výstupom je príprava na súčasné príležitosti a ohrozenia – a na tie, ktoré už manažment dokáže „vidieť“ v blízkej budúcnosti.

Budovaniu strategických scenárov dáva audit poznatkovú základňu. Jej časťou je napríklad pomenovanie parametrov, ktoré neskôr tvoria kostru možných projektovaných budúcností. „No aj výpočet parametrov sa musí zrodiť v hlavách manažérov. Inak nebudú záverom strategického plánovania veriť,“ vysvetľuje.


Iné svety


Až potom nasledujú workshopy, v ktorých sa rozbíjajú vžité predstavy manažérov o budúcom vývoji. Rozbiť ich treba preto, lebo sú postavené na základoch, na predstavách o nemenných  skutočnostiach, ktoré bývajú po diskontinuitných zmenách nepoužiteľné. Musia to byť topmanažéri, ktorí vytvárajú predstavu možných budúcností, lebo oni poznajú terajšie prostredie najlepšie a preto, lebo je pravdepodobné, že mnohí z nich budú pri tom, keď bude ich firma čeliť výzvam v projektovaných svetoch. Sú to zároveň oni, ktorí sa pri tomto „mentálnom putovaní“ zoznámia aj s cestami, ktoré povedú k budúcnosti firmy a jej prostredia. Zároveň pri tom musia získať schopnosť čítať takzvané slabé signály signalizujúce závažné zmeny.

Príklad Royal Dutch/Shell: Strategické scenáre vytvárali jeho tímy už začiatkom sedemdesiatych rokov minulého storočia. Vo svojich scenároch počítali so všetkými ropnými krízami na Blízkom východe vrátane tej prvej v roku 1973. V roku 1984, keď barel ropy stál ešte 28 USD, mal už Shell pripravený scenár postupov vo svete, v ktorom bola cena jedného barelu len 15 USD. Oplatilo sa mu to. Medzi januárom a aprílom 1986 padla cena suroviny z 27 USD na 10 USD a iba Shell bol na pravidlá takéhoto sveta pripravený. „Jedine Shell preto ešte predtým dokázal spoznať slabé signály, ktoré ho informovali o tom, že práve tento scenár alternatívnej budúcnosti sa stáva realitou – a dokázal sa na túto budúcnosť už vopred veľmi dobre pripraviť,“ vysvetľuje poradca I. Perlaki.


Pripravení na všetko


Strategické scenáre sú podľa I. Perlakiho v podstate len prvou fázou formulácie dlhodobej strategickej vízie firmy. Formuláciu vízie vysvetľuje ako simulovanie fungovania firmy v alternatívnych budúcnostiach – testovanie správania firmy v možných vyprojektovaných budúcnostiach. Podmienkou budúceho úspechu je budovanie firmy do takej robustnosti a flexibility, ktorá  zabezpečí rozvoj v každom z možných scenárov.

Aj I. Perlaki sa v svojom vystúpení zmienil o nemožnosti budovania firmy len pomocou jej elít, a preto takisto zdôrazňoval pojem tímovosti.

Tím vstupuje už do vytvárania scenárov. Pritom nie je nutné, aby si východiskové modely jednotlivých členov neprotirečili. Skupinový súhlas musí prísť až pri vytvorení samých modelov.

Strategická vízia je síce podľa neho zodpovednosťou vedenia firmy, no musí byť implementovaná a infikovaná aj na čo najnižšie úrovne riadenia. Tak, aby emocionálne oslovila všetkých pracovníkov firmy a mobilizovala ich energiu. „A mala by ju zdieľať drvivá väčšina zamestnancov, inak pre nich nebude magicky, magneticky príťažlivá,“ pripomína jednu z poučiek súčasného manažmentu.


Ivan Perlaki zdôrazňuje, že plánovanie strategických scenárov nie je teoretický výmysel. Dokumentuje to výsledkom výskumov publikovaných časopisom Long Range Planning v rokoch 1979 a 1983. Podľa nich koncom 70. rokov 20. storočia používalo plánovanie strategických scenárov približne 22 % firiem z rebríčka 1 000 najväčších amerických korporácií podľa časopisu Fortune. V roku 1982 sa už plánovanie strategických scenárov používalo vo viac ako polovici z rebríčka 500 najväčších amerických firiem podľa Fortune.


  • Tlačiť
  • 0

Rubrika Téma

Diskusia (0 reakcií)

Nájdi vydanie

Výhody pre predplatiteľov TRENDU

  1. Zľavy

  2. Online služby

  3. TREND do tabletu

    • Aktuálny TREND aj archívne vydania na stiahnutie do aplikácií pre iOS/Android
  4. Ďalšie výhody

    • Doručenie do piatku vo Vašej schránke
    • Kedykoľvek si môžete zmeniť doručovaciu adresu
    • Kedykoľvek môžete prerušiť predplatné na ľubovoľný čas a neskôr si ho obnoviť

Všeobecné obchodné podmienky pre predplatné
Kontakt:
(02) 3215 3121-2, trendpredplatne@newsandmedia.sk

Darovací list na stiahnutie

Knihy a digitálne médiá

Tituly v našej ponuke máme na sklade a predplatitelia TRENDU si ich môžu objednať so zľavou. Ak ste predplatiteľ TRENDU, nezabudnite sa pred objednaním prihlásiť. Automaticky dostanete 10 až 20-percentnú zľavu.

Prečo Dobré zmluvy

Naozaj sa dá spoľahnúť na vzory zadarmo stiahnuté z webu? Neznámeho pôvodu a niekoľko rokov staré? Dobré zmluvy prinášajú viac ako 150 aktuálnych vzorových dokumentov. Všetky sú overené advokátskou kanceláriou:

Ak ste predplatiteľ TRENDU, nezabudnite sa pred objednaním prihlásiť. Automaticky dostanete 10-percentnú zľavu. Pozrite si aj dokumenty na bezplatné stiahnutie.

Daňové vzory a judikáty

Daňové vzory obsahujú vzory 60 najčastejšie používaných dokumentov v daňovom konaní (komunikácii s daňovými úradmi), Daňové judikáty 40 reálnych judikátov z daňového práva s odborným komentárom. Vychádzajú z praxe skúseného daňového právnika - ich autorom je advokát JUDr. Patrik Benčík, ktorý má za sebou viac ako 100 daňových súdnych sporov. Niekoľko rokov pracoval ako právnik na vtedajšom Daňovom riaditeľstve SR, je autorom a spoluautorom viacerých odborných publikácií z oblasti daňového práva.