Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Manažment bez dôvery je cesta do pekla

Hneď po nástupe na pozíciu regionálneho CFO zrušil sledovanie dochádzky a limity na prácu z domu. Ak jeho ľudia plnia úlohy a ciele, nepotrebuje ich kontrolovať. O tom, aké je to riadiť ľudí v čase neustálych zmien a aká má byť úloha lokálneho manažmentu v dcérskej firme nadnárodného koncernu, sa TREND rozprával s Róbertom Verbichom, ktorý zodpovedá za finančné riadenie spoločností Osram v Maďarsku, Česku a na Slovensku.

07.12.2015, 00:00 | Lukáš Kvašňák | © 2015 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • 0

Hneď po nástupe na pozíciu regionálneho CFO zrušil sledovanie dochádzky a limity na prácu z domu. Ak jeho ľudia plnia úlohy a ciele, nepotrebuje ich kontrolovať. O tom, aké je to riadiť ľudí v čase neustálych zmien a aká má byť úloha lokálneho manažmentu v dcérskej firme nadnárodného koncernu, sa TREND rozprával s Róbertom Verbichom, ktorý zodpovedá za finančné riadenie spoločností Osram v Maďarsku, Česku a na Slovensku.

Podľa čoho si ako manažér vyberáte správnych ľudí do tímu?

Pri obsadzovaní pozícií v senior manažmente uprednostňujem výber z interných zdrojov firmy. To je ten lepší prípad, ak môžete zabezpečiť rozvoj svojich existujúcich zamestnancov. Na druhej strane sa však treba vyhnúť pokušeniu obsadiť pozíciu interne za každú cenu bez toho, aby sa manažér zamyslel, či má daný zamestnanec vhodný profil a perspektívu vyvíjať sa požadovaným smerom.

Dôležité je stavať na silných stránkach ľudí a vedieť odhadnúť ich potenciál rozvoja. To viete iba vtedy, ak poznáte dôkladne ich profil. Je potrebné zhodnotiť, či chcete niekoho rozvoj postaviť na expertnej alebo manažérskej línii. Najhoršie, čo sa môže stať, je, že dotlačíte dobrého experta do manažérskej funkcie a na konci stratíte dobrého experta a získate zlého manažéra. To platí i naopak.

Úlohou manažéra je aj motivovať ľudí v tíme. Aké nástroje sú najvhodnejšie?

Klasický prístup je využiť finančné a nefinančné benefity. Tie prvé sú stále veľmi dôležité. Omnoho dôležitejšie je najmä pri kľúčových ľuďoch dať im víziu osobného a profesionálneho rastu a rozvoja. Pokiaľ máte dobrého človeka, s ktorým počítate do budúcnosti, a takúto víziu mu nedáte, tak riskujete, že vám do dvoch rokov odíde.

Je motivácia aj o tom, že dáte ľuďom voľnú ruku?

Som zástancom toho, že treba dať ľuďom voľnú ruku a dôveru. Dôvera je to najdôležitejšie, čo musí existovať medzi top a senior manažmentom. Pokiaľ chýba, je to cesta do pekla. Po nástupe do terajšej funkcie som u mojich priamych podriadených zrušil sledovanie dochádzky, ako aj obmedzenia na prácu z domu.

Je mi totiž jedno, či v pondelok príde človek na štyri hodiny a v utorok bude vo firme pätnásť hodín, a v stredu si zoberie home office. Každý z mojich manažérov však musí vedieť, aké má úlohy, aký má tím, aké témy má na stole, či si vyžadujú úzke vedenie a jeho prítomnosť, alebo má na starosti aktivity, ktoré sú jednoducho odkontrolovateľné, aj keď jeho ľudia robia z domu.

Kedy je lepšie zvoliť užšiu formu riadenia?

Niektoré projekty, ktoré sú veľmi náročné, keď sa zásadne menia procesy a charakter firmy, si vyžadujú užšie vedenie tímu. Manažér nad nimi musí mať priamu kontrolu, musí precízne dohliadať na ich plnenie a dať svojmu tímu všetky dostupné nástroje na plnenie jednotlivých úloh.

Čo ak zamestnanci ciele neplnia?

Vyhodiť niekoho je to najjednoduchšie, to dokáže každý. Najťažšie je tím ľudí viesť a nasmerovať správnym smerom. Ale práve to je úloha lídra. Pochopím, ak niekto urobí chybu, ale je dôležité poučiť sa z nej. Hlavné je hľadať nové a efektívnejšie riešenia. Nebyť hlúpy, teda robiť neustále to isté a očakávať, že sa stane niečo iné. Ak však zamestnanec opakuje neustále rovnaké chyby, treba, samozrejme, vyvodiť dôsledky. Predtým je ale dôležité poznať dôvody vzniku týchto chýb.

Čiže nie ste zástancom tvrdej línie riadenia, keď manažér nedáva druhú šancu?

Nie, s tým nesúhlasím. Nekompromisný treba byť pri charakterových problémoch manažérov. Mal som nedávno jeden prípad, ktorý bol presne o tom. Dal som tímu jasný odkaz, že potrebujem, aby ľudia spolupracovali, pomáhali si a držali spolu ako tím.

Ak niekto tieto princípy neuznáva a správa sa k tímu alebo firme nelojálne, treba vyvodiť dôsledky čo najrýchlejšie. V tomto prípade som však takéto správanie toleroval rok a pol. Snažil som sa to vyriešiť cez koučing a mentoring. Stalo sa však to, že tento toxický zamestnanec nakazil celý tím a momentálne ho musíme kompletne reštrukturalizovať.

Ako sa tomu vyhnúť?

Guy Kawasaki hovorí v jednej prednáške, aby manažéri neprijímali horších ľudí ako sú oni sami. Najlepší prijmú najlepších alebo lepších. Ak zoberiete slabších, tak automaticky dôjde k reťazovej reakcii, lebo tí nikdy neprijmú lepších, dokonca ani seberovných. Lebo sa boja o svoju pozíciu. A o dva roky sa nestihnete čudovať, čo sa s vaším tímom stalo.

Rovnako treba byť nekompromisný, ak sa robia chyby v oblasti bezpečnosti práce, zdravia a životného prostredia. Náš tím dostal niekoľkokrát odkaz, že v týchto oblastiach musíme byť „pápežskejší než pápež“. Musíme dodržiavať legislatívu nie na sto, ale na dvesto percent a robiť veľa opatrení nad rámec zákona a legislatívy. Ak tu dochádza k pochybeniam, okamžite prepúšťame.

Akú úlohu by pri rozhodovaní manažéra mala mať intuícia a aké čísla a údaje?

Neexistuje téma, ktorú viete posúdiť len na základe čísel. Manažéri nie sú stroje, každý má emócie. Určite by manažér nemal robiť rozhodnutia v emočnom vypätí. Ak som nahnevaný a napíšem v takom rozpoložení e-mail, vždy si ho uložím. Prečítam si ho ešte raz ráno a až potom sa rozhodnem, či ho poslať. A takmer vždy ho nakoniec neodošlem. Dôležité je hľadať riešenia a nie dôvody na zbytočné konfrontácie.

Ako sa pozeráte na snahu lokálnych firiem držať sa koncernových stratégií za každú cenu bez ohľadu na lokálne špecifiká?

V medzinárodných firmách často počujete, že centrála nespravila stratégiu, a preto ani my nemáme firemnú stratégiu. Stratégia nie je niečo nemenné, čo dostanete na papieri a bude platiť päť rokov. Momentálne žijeme v extrémne turbulentnom prostredí, kde sú rôzne megatrendy, ktoré vám ovplyvňujú biznis. Či už technologické, demografické alebo geopolitické. Máte určitý rámec, víziu a musíte ju uchopiť. Nebavím sa o operatívnych cieľoch. Mám na mysli beh na dlhšie trate, tri až päť rokov, kde musíte naformulovať vašu lokálnu víziu.

Nesmú to však byť prázdne slová, musia byť za nimi jasné, konkrétne a dlhodobé ciele. Dnes vám nikto z centrály nezabezpečí, že vaši ľudia budú motivovaní a budú chápať, ktorým smerom sa majú uberať. To je výsostná úloha lokálnych manažérov. Pokiaľ ľuďom vo výrobe, v nákupe, vo výskume a vývoji poviete, že musia byť o desať percent lacnejší, že musia vyrobiť toľko a toľko žiaroviek, no nevedia, čo sa tým snaží vedenie dosiahnuť, tak máte veľký problém. Ten človek totiž nie je motivovaný a vlastne netuší, prečo to od neho chcete. Manažér teda musí byť motivátor, líder, ktorý ľudí vedie konkrétnym smerom, a musí im dať možnosť na týchto projektoch aktívne participovať.

Spomínali ste megatrendy a inovácie. Akú úlohu pri ich presadzovaní zohráva manažment v lokálnej dcérskej firme?

Pokiaľ sa bavíme o top manažmente, nemôžete očakávať, že generálny alebo finančný riaditeľ budú najväčší technologickí inovátori. Manažér musí byť predovšetkým líder a viesť ľudí. Musí nájsť lepšieho technológa, vývojára, controllera, nákupcu, ako je on sám, a vytvoriť im priestor, aby mohli pracovať a dať im na to potrebné nástroje. Správni lídri sú tí, ktorí vedia povedať, že majú lepší tím, než sú oni sami.

Ako riadiť firmu v situácii, keď sa životný cyklus produktov výrazne skracuje a prostredie, v ktorom pôsobí, sa mení takmer nepretržite?

Presne túto situáciu momentálne zažívame v Osrame. Naše tradičné žiarovky, žiarivky alebo výbojky mali kedysi životný cyklus pätnásť rokov. Samozrejme, každoročne naše výskumné oddelenia pracujú na zlepšení produktu, úsporách, stále je to však ten istý produkt. Nové produkty, ktoré sú na báze LED, majú životný cyklus šesť až dvanásť mesiacov. To znamená totálnu zmenu firemnej kultúry aj myslenia. Nejde len o výrobu. Potrebujete zabezpečiť dodávateľov, skladové hospodárstvo, internú logistiku a tak ďalej.

Do klasických produktov ako žiarovky vstupuje približne desať komponentov. Napríklad do svietidla však vstupuje takmer päťdesiat. Ak má takýto alebo podobný produkt životnosť dvanásť mesiacov, tak si viete asi predstaviť, ako flexibilne musíte reagovať a byť zároveň pripravený na ďalší produkt.

Róbert Verbich (38)

študoval na Ekonomickej univerzite v Bratislave. Začínal v spoločnosti Volkswagen Slovakia, odkiaľ po roku prešiel do Siemensu. V rámci koncernu vystriedal viacero pozícií. Rok pôsobil na Novom Zélande a štyri roky viedol reštrukturalizačné projekty pre Cluster Rusko a Strednú Áziu. V roku 2008 na chvíľu viedol controlling a plánovanie v skupine podnikov HTC holdingu.

V Osrame je od roku 2013, je regionálnym CFO spoločností v Maďarsku, Česku a na Slovensku. Okrem toho je globálnym šéfom centier zdieľaných služieb pre Európu, Stredný východ a Afriku.

Odborná spolupráca na seriáli:

Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 48/2015. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 4,45 €
  • Tlačiť
  • 0

Rubrika Ako úspešne podnikať

Tagy Osram, podnikanie

Diskusia (0 reakcií)