Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Martin Kele: Alibizmus u manažéra nemá miesto

Nominácia na Manažéra roka 2016 | V skupine Matador začínal hneď po strednej škole, keď mal len devätnásť rokov. Dnes Martin Kele celému holdingu šéfuje z pozície generálneho riaditeľa. Vo svojich štyridsiatich rokoch riadi aktivity skupiny od Francúzska cez Česko a Slovensko až po závod v Rusku.

21.08.2016, 19:00 | Lukáš Kvašňák | © 2016 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • 2

Počas svojej kariéry úspešne previedol dcérsku firmu Matador Industries cez krízové roky. Na rozdiel od prezidenta Matadoru Štefana Rosinu, s ktorým spolupracuje už šestnásť rokov, sa pri rozhodovaní nespolieha len na intuíciu, ale viac dáva na dáta a fakty. Ich vzájomná kombinácia holdingu prospieva. Matador stavia novú fabriku pri Nitre, buduje dizajnérske centrum Aufeer Design a darí sa mu získavať nové zákazky v kľúčovej vetve priemyselného inžinieringu, kde sa medzi jeho klientov radia firmy ako Porsche či BMW.

Celá vaša profesionálna kariéra je spojená s Matadorom. Prečo?

Som z Považia, z obce Beluša pri Púchove. Matador bola vysnená destinácia každého človeka z tohto regiónu. Boli tam nadpriemerné platy, výborné podmienky. Navyše išlo o stabilnú firmu s víziou. Bola to pre mňa prirodzená voľba.

Manažér roka je tradičné ocenenie udeľované týždenníkom TREND už od roku 2005. Päticu nominovaných zostavuje redakcia, o držiteľovi titulu rozhodujú hlasovaním osobnosti hospodárskeho života z TREND Barometra spolu s čitateľmi TRENDU a TREND.sk.

Profily nominovaných sme uverejňovali postupne od 17. augusta. Hlasovanie v 12. ročníku ankety bolo spustené 19. októbra a skončilo sa 2. novembra. Víťaza sme vyhlásili 8. novembra na slávnostnom večeri TREND TOP 2016.

Manažér roka 2016 - profily nominovaných

KPMG
Havel Holásek Partners
Marco Mirelli

Necítili ste niekedy potrebu skúsiť pôsobenie aj v inej firme?

Hovorí sa, že nikdy nehovor nikdy. Zatiaľ som však na žiadnej pozícii v Matadore nezaspal a nenudil sa. Vždy prichádzali nové výzvy. Ja by som ani neodkázal stále robiť to isté. Matador je veľmi dynamická skupina, ktorá neustále prináša nové veci, čo ma motivuje a mám sa stále čo učiť. Ani v podvedomí nenosím myšlienku, že by som išiel do inej firmy.

Matador je rodinná firma. Cítite to ako človek zvonku?

S prezidentom skupiny Š. Rosinom pracujem s malými prestávkami už šestnásť rokov. Náš vzťah je postavený na otvorenosti a férovosti. Jeho výsada je hovoriť o veciach úprimne, čo si uňho vážim. Na druhej strane aj on oceňuje, keď je človek otvorený. Je náročný šéf, ale férový. Tým, že je dlhé roky v biznise, dokáže chápať biznisovú realitu. Keď prichádzam s problémom, vždy prinášam aj varianty riešenia, pretože to je moja prirodzená rola. Za tie roky však medzi nami vznikol aj osobnejší vzťah a, samozrejme, že pri preberaní pracovných záležitostí debatujeme aj o problémoch každodenného života.

V Matadore pracuje pod vami aj Štefan Rosina najmladší, ktorý by mal raz prevziať vedenie skupiny po otcovi. Aký je váš vzťah?

Vždy bol a som o tom presvedčený, že aj bude otvorený a fér. Š. Rosina najmladší je stopercentne platným hráčom tímu. Jeho pozícia je rovnaká ako u iných členov manažmentu. Ako všetci, aj on má svoje plusy či mínusy, má svoj názor, ale ani ja, ani on neriešime situáciu, ktorá raz v budúcnosti nastane. Momentálne sme vo vzťahu, že ja som jeho šéf, a tak sa k sebe aj správame. Poznáme sa, odkedy robím s jeho otcom. Keď som ho spoznal, bol ešte malý chlapec. Určite nedáva najavo, že raz tu tomu bude šéfovať.

Kam siaha vaša autonómia pri rozhodovaní?

Moje kompetencie sú dostatočne široké a musím povedať, že mám aj dostatočne voľné ruky. Máme nastavené jasné pravidlá, v ktorých otázkach rozhodujú akcionári, kedy prezident a kedy manažment. Najmä čo sa týka strategických tém, tak to je do veľkej miery kompetencia akcionárov, ale vždy je to aj o debate s manažmentom. Stratégiu pripravujeme spoločne s akcionármi, ale jej realizácia je na 99 percent na nás – manažmente. Prezident skupiny do procesu zasahuje, keď je to potrebné, ale nie autoritatívnym spôsobom.

Čo robíte v prípade, ak máte so Š. Rosinom odlišný názor?

Samozrejme, sú aj také situácie. Mám pomerne široké rozhodovacie kompetencie, ale kľúčové veci spolu často diskutujeme. Som totiž v pozícii, že veľa mojich kolegov sa radí so mnou, ale aj ja sa občas potrebujem poradiť. Rozhodne nie som najmúdrejší na svete. Š. Rosina mi vždy povie svoj názor, ale nikdy ma netlačí do konkrétneho rozhodnutia. Viackrát som akceptoval jeho prístup. Jeho skúsenosti sú iné ako tie moje. Nebránim sa počúvať názory iných. Človek pri každodennom pracovnom behu občas potrebuje aj pohľad zvonku, lebo môžete niečo prehliadnuť, zabudnúť. Vtedy je dobré, keď vám to niekto pripomenie. Veľmi rád počúvam ľudí, nielen zvnútra skupiny, ale aj zvonku.

Máte okruh ľudí, od ktorých si necháte vždy poradiť?

Celý topmanažment je moja komunita. Nie som striktný manažér, ktorý len rozdáva príkazy. Samozrejme, delegovanie je nevyhnutná vec, ale rozhodne nie som ten typ, že sa chcem zbaviť zodpovednosti a hodiť ju na niekoho, a keď to pokazí, tak dávam od neho ruky preč. Snažím sa s ľuďmi hľadať riešenia.

Čo v prípade, ak sa s nimi nezhodnete?

Prirodzene, vo finále musím rozhodnúť ja. Závisí to, samozrejme, od konkrétneho prípadu. Snažím sa už dostať mimo dennej operatívy. Viac sa posúvam do strategickej roviny. Umenie manažéra, čo som sa dlho učil, je nechať si čas na dôležité rozhodnutia. Ide o rozhodnutia, ktoré zaväzujú firmu a ľudí na dlhý čas dopredu. Na osemdesiat percent sa snažím rozhodovať na základe faktov a zvyšok je moja intuícia.

Na osemdesiat percent sa snažím rozhodovať na základe faktov a zvyšok je moja intuícia 

Viete sa s kolegami aj pohádať?

Určite, ale nikdy to nie je osobné. Argumentácia by sa vždy mala týkať problému, ktorý riešime. Konflikt je pre mňa nástroj, ako veci vyriešiť. Je lepšie povedať si veci do očí a hľadať riešenie, ako sa tváriť, že sa nič nedeje a riešiť veci poza chrbát. Tak ako v rodine, aj v manažmente je človek vychovávaný príkladom. Hlavne v mladšom veku. Takýto otvorený prístup mal a stále má aj Š. Rosina. Ak je nejaký problém, treba ho dať na stôl a riešiť. Toto je naša kultúra vo firme.

Čo vám na vašich podriadených prekáža?

Myslím si, že som dostatočne razantný manažér, ktorý dokáže robiť aj ťažké rozhodnutia. Musel som ich robiť najmä v čase krízy, keď som stál na čele Matador Industries, lebo bez toho by sa firma neposunula ďalej. S čím mám problém a stretávam sa s tým aj u nás, je, že manažment býva často alibistický a nechce zobrať na seba ťarchu rozhodnutia. To vidím ako problém. Manažér, ktorý nie je schopný rozhodnúť a prevziať za svoje rozhodnutie zodpovednosť, je pre mňa zlý manažér. V každom okamihu, keď príde čas spraviť rozhodnutie, som schopný ho urobiť.

Zdroj: Maňo Štrauch

Ktoré rozhodnutie vo vašej profesionálnej kariére bolo najťažšie?

Keď sme chceli vstúpiť do veľkého biznisu priemyselnej automatizácie na zvarovacie linky. Zúčastnili sme sa aukcie u automobilky a môj kolega Juraj Čapek s klesajúcou cenou pomaly kolaboval, ale hovoril som mu, že túto zákazku musíme získať a je to na moju osobnú zodpovednosť. Vnímal som to ako strategickú zákazku, bez ktorej sa v tomto biznise nepresadíme. Nemali by sme totiž veľkú referenciu. Vtedy som zobral rozhodnutie na svoje plecia a tlačil cenu ešte nižšie. Nakoniec sme aukciu vyhrali, ale s rentabilitou mínus osemnásť percent. V tom okamihu som kolegovi povedal, že no a teraz z toho musíš urobiť plus. A podarilo sa.

Stálo to za to?

Áno, otvorilo nám to dvere do veľkého biznisu. Teraz robíme projekty pre Škoda Auto, Porsche alebo BMW. Ak by som vtedy toto rozhodnutie neurobil, tieto zákazky nemáme. Nebolo to však jednoduché. Postupne, keď som videl, s akým entuziazmom k tomu pristúpil manažment v Matador Industries a ako sa nám darilo mesiac po mesiaci odkrajovať z tej straty, ktorú sme mali naplánovanú, môj pokoj rástol. Nakoniec sa nám podarilo dostať sa s touto zákazkou do rozumných čísel.

Kam sa chce skupina Matador posunúť v strednodobom horizonte?

V našej súčasnej stratégii, ktorú máme a ktorá momentálne prechádza revíziou, máme definované smery, kam by sme chceli ísť. V nasledujúcich rokoch chceme dobudovať naše kompetencie v oblasti automotive tak, aby sme boli schopní ponúkať našim zákazníkom komplexný servis smerom k vývoju a výrobe funkčných prototypov automobilov. Pevne verím, že v krátkom období spustíme naše dizajnové štúdio v spoločnosti Aufeer Design a tiež masovejšie vstúpime do oblasti vývoja a výroby prototypov karosérií. Okrem tých aktivít sa chceme naďalej venovať aj oblasti vývoja aplikácií v rámci Industry 4.0 a byť aktívnejší aj v oblastiach smart technológií. Samozrejme, aj naďalej chceme rozvíjať naše súčasné portfólio či formou rozširovania kompetencií alebo zákazníkov, respektíve teritoriálnou diverzifikáciou. Momentálne reagujeme na to, čo trh prináša a aké sú novodobé trendy v automotive sektore. Automobilky sa totiž snažia orientovať na svoj kľúčový biznis a čo najviac činností vysúvajú k dodávateľom. To je príležitosť pre nás.

Manažér, ktorý nie je schopný rozhodnúť a prevziať za svoje rozhodnutie zodpovednosť, je pre mňa zlý manažér 

Ste vyštudovaný ekonóm, no Matador je silno technologická firma. Mali ste s tým problém?

Musel som sa odborné veci týkajúce sa technológií naučiť za behu. Nemal som inú možnosť. Rovnako ako som sa potreboval doučiť angličtinu. Podľa mňa, keď chcete niečo úspešne riadiť, nestačí mať 90 percent manažérskych znalostí a desať technických. Musí byť medzi tým väčší balans. Riaditeľom dubnického závodu Matador Industries som sa stal, keď som mal tridsať rokov. Viete si zrejme predstaviť, že keď som tam prišiel a oproti mne sedela partia skúsených strojárov a začal som im niečo rozprávať, ako ma asi vnímali. Pochopil som, že na týchto ľudí platí iný manažérsky prístup a že sa musím dostať do odbornej problematiky. Sarkastické úsmevy na poradách, keď sa človek niečo opýtal, neboli veľmi príjemné. Prečítal som si vtedy nejaké knihy o strojárstve, ale hlavne som sa snažil počúvať. Tým, že som prichádzal do kontaktu s technikou denne, sa na mňa postupne veľa vecí nalepilo.

Ako ste pristupovali k riadeniu závodu v Dubnici?

Na začiatku bol môj prístup vo firme taký, že ma nezaujímalo ako, hlavne to museli ľudia urobiť. Musím povedať, že veľakrát aj riešenie našli. Pre mňa to bolo jednoduché, pre nich na začiatku takmer nerealizovateľné. Aj keď nesplnili zadanie na sto percent, podarilo sa im to. Tým sme v podstate aj reštartovali tento závod. Keby som sa tým zaoberal až úplne do detailu, asi by som do niektorých rozhodnutí nešiel.

Ale určite ste si museli vypočuť množstvo odborných dôvodov, prečo sa to nedá.

Najviac neznášam, keď s niekým debatujem o probléme a jeho prvá odpoveď je, že sa to nedá. Nenávidím to nielen v pracovnom, ale aj v súkromnom živote. Vždy sa niečo dá.

Ste ten typ, ktorý dohliada na ľudí pod sebou, alebo im nechávate voľnú ruku, nech sa popália?

Vyskúšal som obidva prístupy. Raz som bol z pozície riaditeľa maximálne vtiahnutý do procesov vnútri firmy, čo nebolo najlepšie. Vytvárate tým priestor na alibizmus pre manažment. Vyskúšal som aj prístup, že som úlohy delegoval americkým spôsobom. Nechal som ľuďom neobmedzený priestor na realizáciu. To sa tiež neosvedčilo. Posledné roky sa snažím riešiť veci kombináciou oboch. Nie direktívne prikazovať, i keď s tým nemám problém. Skôr chcem, aby sa ľudia nebáli prísť za mnou so svojím problémom. Cieľom je spoločne nájsť riešenie, ktoré je správne a s ktorým sú stotožnení. Keď sa dostanete do stavu, že váš manažér povie, že to tak urobil, lebo ste mu to prikázali, tak sa vám zodpovednosť vytratí. Zrazu zistíte, že tam toho manažéra nepotrebujete. Nemôžete delegovať len kompetencie bez priamej zodpovednosti. No pokiaľ človek vidí, že rozhodnutie smeruje úplne mimo, vtedy musí zasiahnuť.

Dávate ľuďom druhú šancu?

Každý, kto pracuje, robí aj chyby. Pokiaľ manažér dokáže urobiť šesťdesiat percent rozhodnutí dobrých, stále sa s ním oplatí pracovať. My vo všetkom staviame na dlhodobosť. Nechceme meniť manažment každý druhý rok. Pokiaľ nejde o zásadné a úmyselné chyby, ľudia majú u mňa druhú šancu.

Na čo ste zo svojej profesijnej kariéry najviac hrdý?

Určite to bolo zvládnutie krízy v Matador Industries. Nebolo to jednoduché. Z dvadsaťdva miliónov obratu sme padli na polovicu. Museli som robiť veľké škrtanie v nákladoch, museli sme prepúšťať, znižovali sme platy. Popri tom sme museli prísť na to, ako ľudí aj v takejto situácii motivovať. Riešením bolo nakoniec otvorene s nimi komunikovať. Veľa zlých rozhodnutí je len z nedostatku informácií. V tom období som denne komunikoval s ľuďmi vo fabrike a vysvetľoval, prečo sme museli škrtať, a oni to pochopili. Rok sme takto prežili a potom sme sa nadýchli. V manažmente je komunikácia jedna z kľúčových ciest k úspechu.

Máte konkrétne manažérske vzory?

Nie som typ, ktorý sa chce na niekoho podobať. Už ako dieťa som nechcel byť k nikomu prirovnávaný. Ani teraz nemám vyslovene manažérske vzory. Nie som ideálny človek, ale chcem zostať sám sebou.

Ako trávite voľný čas?

Mám v živote dve priority. Tou prvou je moja rodina, keďže mám trojročnú dcéru. Tá je u mňa na prvom mieste. Našťastie moja partnerka pochopila, že moja práca je časovo náročná, často spojená s pracovnými cestami či večerami. Druhá moja priorita je práca. Musel som aj vzhľadom na rodinu posunúť moje záujmy bokom. Pevne verím, že keď dcéra trochu odrastie, tak mi zostane čas aj na moje športové koníčky ako behanie, futbal alebo tenis. V princípe však pracujem cez týždeň a cez víkend sa snažím maximálne venovať rodine.

Darí sa vám to aj dodržiavať?

Samozrejme, občas príde búrka a blesky. Ale po búrke vždy vyjde slnko. Nie je jednoduché skĺbiť to. Sám som si musel čas rozdeliť, lebo iné je, keď žijete len s partnerkou, a iné, keď príde dieťa. To bola dosť zásadná zmena v mojom živote, ale som rád, že sa mi podarilo skĺbiť prácu s rodinou. Do budúcnosti som však optimista. 

Martin Kele (40)

Zdroj: Maňo Štrauch

Do Matadoru nastúpil hneď po strednej škole. Počas pôsobenia vo firme vyštudoval Ekonomickú univerzitu v Bratislave v odbore účtovníctvo a audítorstvo. V Matadore začal na pozícii referenta cenového oddelenia a už po dvoch rokoch začal robiť vedúceho oddelenia kalkulácií. V čase reštrukturalizácie Matadoru sa podieľal na projekte týkajúcom sa kontrollingu, keď si ho všimol súčasný prezident holdingu Štefan Rosina. M. Kele pracoval neskôr ako šéf jeho kancelárie, prešiel si aj viacerými pozíciami vrátane krátkeho pôsobenia v ruskej dcérskej firme. Od roku 2006 stál šesť rokov na čele spoločnosti Matador Industries, odkiaľ nastúpil na pozíciu generálneho riaditeľa firmy Matador Holding.

Partneri projektu:

Official image partner:

Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 33/2016. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 4,45 €
  • Tlačiť
  • 2

Rubrika Manažér roka 2016

Tagy Manažér roka 2016, Matador