Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Deväť zásad úspešného prechodu rodinných firiem na ďalšiu generáciu

Diskusné fórum s názvom Ako udržať a zveľadiť firmu v rukách rodiny, ktoré na sklonku vlaňajška zorganizoval TREND, prilákalo takmer stovku podnikateľov. Na podujatí nehovorili len účastníci panelovej diskusie, ale k živej debate prispelo aj publikum. Nie náhodou. Od politických zmien v krajine už ubehla viac ako štvrťstoročnica a do biznisov rozbiehaných v deväťdesiatych rokoch nastupuje nová generácia.

25.01.2017, 05:00 | Ivan Haluza | © 2017 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • 1

TREND zorganizoval podujatie s hlavným partnerom, poradenskou spoločnosťou KPMG Slovensko a štyrmi partnermi – dvoma poradcami Amrop Slovakia a RSM Tacoma, právnickou kanceláriou Havel, Holasek & Partners a privátnou bankou Erste Private Banking. Kľúčových rád pre rozvoj rodinných podnikov zaznelo na fóre viacero. Ponúkame podstatné z nich.

1. Odložiť ružové okuliare

„Drvivá väčšina slovenských firiem nie je pripravená na nástupníctvo. Každý rodič by chcel na čele firmy vlastné dieťa, no tie na to treba pripravovať nie pár týždňov či rok-dva, ale už od detstva. A to sa deje málokedy,“ upozorňuje predseda rady partnerov KPMG Ľuboš Vančo. Z prieskumov síce vychádza, že tretina slovenských rodinných firiem si myslí, že s nástupníctvom žiadny problém nemá, podľa neho je to však príliš optimistické.

Neprehliadnite

„Máme sedemdesiatročného klienta, ktorý má biznis v hodnote desiatok miliónov eur. No vždy, keď sa ho pýtame, ako by to malo byť s nástupcami, stále nám odpovedá, že na to má ešte čas,“ približuje riaditeľka Erste Private Banking Michaela Kaňová. Najväčšou chybou rodičov podľa Ľ. Vanča je, ak zveria vedenie firmy deťom, ktoré na to nemajú schopnosti, a tak ju vystavia možnému pádu. Vtedy treba podnik radšej predať inému investorovi.

Objektívny pohľad otca na schopnosti detí je kľúčový aj podľa partnera Amrop Slovakia Maria Fondatiho. „Nestačí, ak má dieťa záujem, ale musí na to aj naozaj mať. Otec veľa nevyrieši, keď len dieťa dosadí na vrchol bez toho, aby si najskôr samo získalo rešpekt,“ uvádza.

Mario FondatiZdroj: Milan David

2. Vzbudenie záujmu a zodpovednosti

Na úplnom začiatku je chcenie a schopnosť detí nahradiť rodičov. Tí to v nich môžu sami vyvolávať. „Ešte predtým, ako som prišiel do otcovej firmy, mi pri návštevách domova ukazoval grafy, ako mu biznis rastie. Videl som, že to vie posúvať dopredu,“ spomína Daniel Tomko mladší zo strojárskej spoločnosti Tomark, ktorý ju dnes riadi i vlastní spolu s otcom Danielom starším.

M. Kaňová radí, že aj keď je rodina solventná, rodičia by mali deti viesť k finančnej disciplíne. „Máme veľa dobre zabezpečených klientov, čo deťom nedajú byt iba tak. Prinútia ich zobrať si hypotéku, aby sa naučili lepšie hospodáriť s peniazmi,“ hovorí M. Kaňová. Podľa nej je dobré poslať dieťa najskôr do inej firmy, aby nabralo skúsenosti aj mimo rodiny. „Vzdelávanie potomkov nie je len o tom, na akú školu chodia, ale rodičia v nich musia vzbudiť zodpovednosť k udržaniu rodinnému majetku,“ komentuje Michal Šubín z RSM Tacoma.

Viliam Matušek mladší, ktorý už dlhšie spoluriadi popradské Baliarne obchodu Poprad nielen s otcom, ale aj s ďalším bratom, spomína, že aj on mal po ukončení štúdií ekonómie pôvodne odísť s priateľkou na ďalšie štúdiá do Austrálie. Keď mu však otec Viliam starší vtedy zavolal, nech príde domov, lebo ich výrobky kopírujú podvodníci a nie je ani spokojný s vtedajším nižším manažmentom, tak cestu do Austrálie odložil. Z návštevy domova bola nakoniec nová práca na stálo.

3. Cudzia krv do nepohody

V rodinných podnikoch nie je ojedinelé, ak sa súrodenci nastupujúcej generácie sporia o ich ďalšie smerovanie. Podľa Ľ. Vanča to môže vyriešiť nájdenie externého manažéra. Platí to tiež vtedy, ak jednu firmu vlastní viac rodín. Lebo nový šéf stojaci mimo rodín prináša do firmy nezávislý pohľad.

M. Fondati ho dopĺňa, že pozná rodinu, kde sa vďaka externému manažérovi podarilo preklenúť prechod firmy z prvej na tretiu generáciu. Zakladateľov syn firmu ďalej neviedol, ale jeho vnuk sa toho neskôr zhostil. „Externí manažéri sú ideálni na preklenutie časov, keď nie je rodina manažérsky dosť silná,“ komentuje M. Fondati.

Ľuboš VančoZdroj: Milan David

4. Z detí dobrí kontrolóri

Manažérom bude vedenie svojich firiem odovzdávať aj biznismen Pavol Jakubec, ktorý vlastní pečivárne I.D.C.Holding, gumárne Vegum i sieť kaviarní Coffeeshop Company. Obe jeho dcéry totiž žijú i robia v západnej Európe. Spolu s nimi však už pracuje na tom, aby si v budúcnosti mohli jeho firmy ustrážiť aspoň ako vlastníčky.

„Pôvodne dievčatá popri štúdiách i kariére v zahraničí k rodinnému biznisu veľký vzťah nemali. No teraz, keď sú o niečo staršie, samy sa mi ozvali, že chcú spoznať aj naše podniky,“ dodáva P. Jakubec

Nielen s dcérami, ale aj s manželkou sa dohodol, že im pripraví školenia i manuál pre správu firiem. „Je to niečo podobné, ako keď idete predať firmu novému investorovi. Tiež mu musíte dať zásadné informácie, aby vedel, do čoho ide, ak kúpi váš podnik. Kto čo vo firme robí, kto je za čo zodpovedný a kto sú vlastne hlavní obchodní partneri firmy,“ ozrejmuje P. Jakubec.

Pavol Jakubec vlastní pečivárne I.D.C.Holding, gumárne Vegum i sieť kaviarní Coffeeshop CompanyZdroj: Maňo Štrauch

5. Líder musí odísť

„Jednou z najvážnejších bŕzd úspešného nástupníctva sú až príliš autoritatívni zakladatelia, ktorí deti vedľa seba nenechajú vyrásť na nových lídrov. Vidíme to v mnohých firmách,“ upozorňuje partner Havel, Holásek & Partners David Neveselý.

Ľ. Vančo dodáva, že zakladatelia musia, naopak, druhú generáciu čo najviac podržať, lebo konkurenti čakajú práve na to, kedy mladí zlyhajú. Aby dedený biznis ovládli.

V zeleninárskej skupine Agrocrop rodiny Mačajovcov (na úvodnej fotografii) sa už nahradenie lídra vydarilo. „Prevzatie líderstva bolo u nás také pozvoľné a prirodzené. Otca vždy viac zaujímalo iba pestovanie a preberanie nových a nových polí. Za čo sa produkcia predá, ako veľmi sa to vyplatí, ale tiež to, z čoho je najlepšie kryť nákup nových polí, až tak neriešil. Ja som začal vypĺňať práve tieto medzery, ktoré sú kľúčové pre strategické smerovanie firmy. A dnes vediem podnik práve ja,“ vysvetľuje Juraj Mačaj mladší, ktorý dohliada hlavne na obchod a investičný rozvoj Agrocropu. Otec viac hovorí už len do výroby.

I keď na dotiahnutie takejto reorganizácie musel syn do skupiny prizvať aj externého manažéra. „Novému manažérovi som jasne povedal, že jeho úlohou je odstaviť otca. Nešlo to úplne hladko, ale nakoniec, keď sme všetko upratali, aj sám otec mi povedal, že ten manažér je vlastne šikovný,“ hovorí J. Mačaj mladší s dôvetkom, že to robil nielen pre zmodernizovanie firmy, ale aj preto, aby otec zvoľnil tempo.

„Otec má 65 rokov, no stále aj neskutočne veľa energie. Nedávno prekonal aj infarkt, ale naďalej pracuje šestnásť hodín denne a nás odbíja, že každý raz zomrie a on chce zomrieť práve v robote. No ak má firma fungovať, musí mať len jedného lídra. A nie, že zamestnanci raz niečo robia podľa jedného a inokedy zasa to isté, ale inak, podľa druhého šéfa,“ vraví nová hlava rodiny.

6. Megarébus: iba aktívnym či všetkým?

Veľká časť diskusie sa venovala tomu, či majú zakladatelia celú firmu dať iba deťom, ktoré v nej pracujú, alebo je lepšie odovzdať rovnaký podiel každému jednému potomkovi bez ohľadu na to, či v nej pracuje alebo nie. Veď deti pracujúce vo firme v nej tak či tak navyše poberajú plat.

Ľ. Vančo potvrdzuje, že pre zakladateľov je práve toto jeden z najťažších rébusov. Na jednej strane chcú byť ku všetkým deťom rovnako spravodliví, aby si nezávideli. Zároveň čím je vo firme viac vlastníkov, z ktorých viacerí v nej ani nepracujú, tým skôr v nej príde k sporom. Lebo inak sa na ňu pozerá manažér, čo chce jej zisky využiť na ďalší rast, a inak obyčajný spoluvlastník, ktorý z nej očakáva dividendy.

„Na tento rébus neexistuje jasná odpoveď. Rozhodne platí, že každý zakladateľ by mal vopred určiť, ako má byť rozdelená jeho firma medzi deti a aké v nej budú mať právomoci. Aby bolo vopred jasné, čo s ňou bude po jeho odchode,“ uvádza Ľ. Vančo s tým, že rodičia to deťom nemajú iba povedať, ale treba to dať záväzne na papier.

Mačajovci to majú už teraz jasné a na ich šťastie aj jednoduché. Okrem Juraja mladšieho totiž v Agrocrope pracujú všetci zostávajúci súrodenci. Brat je agronómom a sestra spravuje právne veci firmy. A tak otec Juraj starší má dať každému v budúcnosti tretinu biznisu. J. Mačaj mladší mohol aj preto o to ľahšie vyhlásiť, že podľa neho by nepracujúci členovia rodín nemali z firiem dostať nič či len veľmi málo. Súčasne však dodáva, že takto to u nich bude aj pri ďalšej, tretej generácii. Traja súrodenci majú dohromady deväť detí.

Inak postupovali Tomkovci z Tomarku. Syn Daniel mladší získal vo firme 31-percentný podiel hneď, ako do nej prišiel. Otec ho práve ním motivoval. Neskôr sa obaja dohodli, že o niečo menší, 24-percentný balík firmy získa aj Danielova sestra. I keď tá vo firme nepracuje a žije v zahraničí. „S otcom sme si jednoducho povedali, že to chceme takto,“ komentuje D. Tomko mladší.

Daniel Tomko, mladší vpravoZdroj: Maňo Štrauch

D. Neveselý i M. Šubín upozorňujú, že ak dá otec všetko iba niektorým deťom, je to súdne napadnuteľné. „Otec nerovnomerným rozdelením majetku zasieva aj semienko krivdy, ktoré nemusí, ale aj môže vyklíčiť,“ zdôrazňuje M. Šubín. Podľa neho je lepšie rovnomerné rozdelenie. Ak však otec predsa len rozdelí firmu nerovnomerne, potrebuje na to rozumnými argumentmi získať podporu všetkých detí. Je nevyhnutné, aby im osvetlil, že ak niekto dostáva viac podielov, lebo firmu ťahá ako manažér, môže to byť výhodné aj pre ostatných. A ak sa mu to bude dariť, zarobí s ňou aj na dividendy pre súrodencov.

7. Manželky bokom

Viacerí rečníci tiež upozorňujú, že nie je dobré, ak sa do chodu firmy príliš starajú životní partneri členov rodiny. Napríklad ak poukazujú na to, že niekto zo súrodencov pracuje menej ako ostatní. „Otec nám s bratom už dávno povedal, že naše rodiny sú síce základ, no chod firmy je len na nás a na nikom inom,“ komentuje V. Matušek.

Ľ. Vančo pridáva príklad dvoch dlhoročných spolumajiteľov úspešnej firmy, ktorí si po čase postavili vedľa seba rodinné domy. Už o rok sa dostali do veľkých sporov a podnik do problémov. Zástupca firmy Ada Waste v rukách rodiny Adamčovcov dodáva, že sa s ďalšími dvoma bratmi dohodli, že ich manželky radšej v podniku pracovať nebudú.

Všetko toto však prirodzene platí aj opačne, ak rodinné firmy vedú vydaté dcéry. Vtedy treba selektovať príliš kritické pohľady ich manželov. „Pre rodinné firmy je veľmi dôležité, aby vedeli prísne oddeliť rodinný život od života vo firme. Ťažšie obdobia v manželstve nemôžu zle pôsobiť na firmu,“ hovorí J. Mačaj, ktorému v ich rodinnej firme pomáha aj manželka. Má tam na starosti kontroling.

8. Rozvody i pohreby ošetriť vopred

Na Slovensku sa rozvádza až polovica manželstiev a aj to môže byť pre rodinné firmy zásadný problém. Rodiny by mali mať kvôli takýmto prípadom právne ošetrené to, že by podiely v rodinnom biznise nemali prechádzať na životných partnerov.

„Pozor na to, lebo bývalý rozvedený partner spolumajiteľa firmy si nielenže odnesie časť rodinného biznisu, ale ešte môže neskôr uzavrieť ďalšie manželstvo s niekým iným. Potom už má vo firme rodina ďalšieho spoluvlastníka, s ktorým nemá absolútne nič spoločné. A firma sa vlastnícky triešti čoraz viac,“ uvádza D. Neveselý.

Dodáva, že podiely vo firme by mali nadobúdať a dediť iba ľudia z pokrvnej línie zakladajúcej rodiny, čo by si mali ošetriť cez predmanželské zmluvy či závety. „Závet stojí sto eur, ale pre celistvosť firmy ním urobíte veľmi veľa,“ zdôrazňuje D. Neveselý. P. Jakubec na to nadväzuje, že jeho dcéra pri sobáši predmanželskú zmluvu naozaj aj uzatvorila.

Podľa M. Šubína by si životní partneri členov rodiny mali uvedomiť, že nemusia jej majetok vlastniť a ovládať, ale stačí, ak z neho majú cez svojho manžela či manželku benefity. „Keď to takto vysvetľujeme pred rodinami, kde sú tiež noví životní partneri, vidíme aj kyslé tváre. Základom však je, aby sa vlastníctvo firmy netrieštilo, lebo to by ju oslabovalo,“ ozrejmuje.

Podľa D. Neveselého sa udržanie majetku v rukách pokrvnej rodiny ošetruje aj cez jeho vklad do uzatvorených rodinných fondov. Slovensko ich vytváranie ešte právne ošetrené nemá. No v susednom Česku už legislatíva na takzvané zverenecké fondy pár rokov existuje. Správcovia fondov však rodinu vždy aj niečo stoja, a tak sa ich oplatí zakladať až od istej ziskovosti biznisu. „Pravidlá spravovania rodinných firiem musia tiež rátať s tými najkrízovejšími situáciami,“ konštatuje M. Fondati.

9. Príručka „veselej“ vdovy

„Veľa zakladateľov firiem sa správa, ako by tu boli navždy v plnej sile. Nemajú plán rozdelenia majetku i kompetencií na nástupcov, a keď sa im niečo stane, nastáva veľký problém,“ upozorňuje M. Kaňová s tým, že každý majiteľ podniku by mal mať pre svoju rodinu v prípade nečakanej tragédie pripravené pokyny, ako sa bezprostredne postarať o jej ďalší chod.

„Voláme to príručka veselej vdovy. Je tam trebárs uvedený dôveryhodný manažér firmy, na ktorého sa žena môže obrátiť, čo ďalej s podnikom. Alebo je tam uvedený človek, ktorému by mohla podnik predať. Aj so sumou, ktorú by od neho mohla žiadať. A sú tam napríklad aj všetky účty firmy,“ konkretizuje M. Kaňová.

Význam takýchto pokynov potvrdzuje aj D. Neveselý. „Poznám firmu, kde náhle zomrel jeden z troch spolumajiteľov. Zvyšní dvaja spoluvlastníci od jeho manželky, ktorá do vnútra podniku až tak nevidela, neskôr jej podiel odkúpili za niekoľkonásobne nižšiu cenu, ako bola jeho skutočná hodnota,“ spomína si právnik. 

Odborná spolupráca na seriáli Rodinné firmy:

Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 3/2017. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 4,45 €
  • Tlačiť
  • 1

Rubrika Podnikanie

Tagy Rodinné firmy