Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom
Objednajte si denný súhrn správ
Vyberiete si len témy, ktoré vás zaujímajú.
Zasielanie newslettra kedykoľvek vypnete.

Platy si nastavte, o zisky sa podelíme. Čo sa stane, keď každý vie, čo zarábajú druhí

Nedostatok ľudí na trhu práce v silných regiónoch otvára témy, ktoré by kedysi boli sci-fi.

08.08.2017, 14:40 | Tomáš Nejedlý | © 2017 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • Poslať e-mailom
  • Oznámiť chybu
  • 12

Mnohé firmy museli načrieť do trinástej komnaty personalistiky a zverejniť svoje nástupné mzdy. Priblížili sa tým inej, ešte odvážnejšej téme – transparentným platom vnútri firmy.

Závisť a demotivácia

Pracovné zmluvy bežne obsahujú ustanovenie o tom, že výška platu je predmetom tajomstva a jej prezradenie je možné považovať za hrubé porušenie pracovnej disciplíny. Firmy najčastejšie odôvodňujú tento postup snahou nevnášať medzi zamestnancov negatívne pocity. Otvorené platy by vraj pôsobili zhubne na obe strany. Ak zamestnanec zistí, že kolegovia zarábajú viac, môže mať pocit krivdy a stratiť chuť do práce. Naopak, odhalenie, že zarába viac ako iní, môže u niekoho vyvolať obavy zo závisti ostatných a vylúčenia z pracovného kolektívu. V oboch prípadoch firme hrozí zníženie pracovného výkonu a riziko rozbitia tímu.

Neprehliadnite

Goldenky a jonatánky

Ďalším častým argumentom personalistov je riziko porovnávania neporovnateľného. Človek nie je sériovo vyrábaná lopata, každý má iné pracovné skúsenosti, schopnosti, odbornosť, nasadenie a napokon aj prínos pre tím a firmu ako takú. Ak dvaja ľudia pracujú na pozícii s rovnakým názvom, nemusí to znamenať, že majú aj rovnakú náplň práce a rovnaký prínos pre výsledky alebo rozvoj podniku.

Napriek tomu je pravdepodobné, že zamestnanec, ktorý by sa dozvedel, že zarába menej ako kolega s rovnakým zaradením, bude cítiť krivdu. Mzda je citlivá otázka a ľudia ju berú osobne, pretože si s ňou často spájajú svoju cenu pre firmu a svoju hodnotu vôbec.

Aj hodnotenie odvedenej práce a vlastného prínosu pre tím môže byť subjektívne. To, čo niekto považuje za skvelý výkon, môže iný zhodnotiť ako bežnú súčasť náplnu práce. To všetko podľa personalistov oprávňuje snahu ukryť platy za oponu. „Sme na Slovensku, tu to ešte dlho nemôže fungovať inak, ľudia by sa požrali. V našej kultúre je hlboko zakorenené porovnávanie sa a závisť,“ hovorí nemenovaná personalistka z telekomunikácií.

Nemáme čo skrývať

Svet sa však mení a to, čo bolo včera nepredstaviteľné, je dnes realitou. Otvorený prístup k odmeňovaniu skúša čoraz viac firiem. V USA otvoril platy reťazec s potravinami WholeFoodMarket, v Čile výrobca oblečenia Patagonia. Médiá sledujú, ako sa darí aj firmám Squaremouth a SumAll, ktoré platy otvorili dovnútra, a ešte viac sú zvedavé na americkú IT firmu Buffer, ktorá platy všetkých zamestnancov rovno zverejnila. „Otvorenosť posilňuje dôveru tímu, partnerov aj zákazníkov k firme a dôvera má blahodarné účinky na biznis, lebo čím viac veríte firme, tým menej času trávite jej preverovaním,“ povedal pre časopis FastCompany Leo Widrich z vedenia firmy Buffer.

Otvorená kultúra

Start-up založený v roku 2010 má 64 zamestnancov a mesačné tržby 1,2 milióna USD. Okrem platov a zaradenia zamestnancov si môže ktokoľvek pozrieť v tabuľke na webe aj vlastnícke podiely vo firme či vzorce, podľa ktorých sa počítajú. Zamestnanci si medzi sebou vymieňajú informácie o odvedenej práci či úlohách, na ktorých pracujú, a kultúra transparentnosti zašla až tak ďaleko, že firma im dáva fitnes náramky, ktoré monitorujú ich fyziologické procesy ako napríklad dĺžku spánku či pravidelnosť športovania a oddychu. O tieto dáta sa medzi sebou následne delia.

Samozrejme, nie je možné s istotou povedať, nakoľko je úspech firmy priamym dôsledkom transparentnej kultúry a či by ho firma dosiahla aj bez nej. Je však jasné, že tento prístup ju nepriviedol ku krachu a vedenie firmy hovorí o nízkej fluktuácii, vysokých výkonoch, spokojnosti a blízkych vzťahoch.

Odvážna cesta

Aj na Slovensku existuje firma, ktorá sa vydala cestou transparentnej kultúry. V Maxman Consultants pracuje pätnásť ľudí, ktorí si na začiatku roka dohodnú ročné ciele, výšku platov, odmien aj zisku pre vlastníkov. „Nebaví ma manažovať a kontrolovať ľudí, a tak som sa snažil firmu posunúť od klasickej hierarchie k modelu, kde nevládne vzťah nadriadený – podriadený, ale partner – partner,“ hovorí riaditeľ a spoluvlastník bratislavskej firmy Lukáš Bakoš. Vyštudovaný psychológ vedie poradenskú spoločnosť ako slobodnú firmu pod dojmom kníh Frederica Laloux Budúcnosť organizácií, Ricarda Semlera Maverick! či Erica Berneho Ako sa ľudia hrajú.

Dáta a emócie

Začiatky boli podľa neho ťažké. Prvá diskusia o platoch pred siedmimi rokmi bola emotívna a prevažovali ľudia, ktorí vedeli ostatných presvedčiť alebo „ukecať“. Výsledok bol rozpačitý.

Časť ľudí bola nespokojná a cítila sa ukrivdená. „Chyba bola v tom, že sme o platoch debatovali bez informácií, na základe ktorých by sa ľudia mohli racionálne rozhodovať. To sme za tie roky už vychytali a dnes majú všetci prehľad, kto čo robí, aké náročné činnosti a v akej kvalite,“ tvrdí L. Bakoš.

Firma otvorila účtovníctvo, zamestnanci svoje pracovné kalendáre. Každý presne vie, ako sa firme darí a ako k tomu prispeli ostatní kolegovia. Každý vo firme si vie vyhľadať informácie o počte stretnutí, ktoré mal ten-ktorý obchodník, o množstve poslaných ponúk, priemernej úspešnosti a zarobených tržbách. Kouči a školitelia vykazujú počet školení, pracovných ciest či spokojnosť účastníkov. Všetci raz mesačne prejdú hodnotiacim stretnutím s kolegom, ktorý im pomáha hodnotiť ich mesačné výsledky, progres a plán na nasledujúce obdobie.

To všetko sú dáta, ktoré má každý k dispozícii a od ktorých sa odvíja diskusia o plate. Každý pracovník vyplňuje tabuľku, kde dohodnutý balík rozdelí medzi kolegov a podľa výkonov a zváženia navrhne plat sebe aj ostatným. Extrémne hodnoty sa škrtnú, aby sa eliminovali prípadné špekulácie, a výsledné hodnoty sú základom pre diskusiu. „Tá je už len o drobných korekciách. Podstatné je, že ľudia vidia, ako robíme všetko pre to, aby sme sa dopátrali k najspravodlivejšiemu a najrozumnejšiemu riešeniu,“ dodáva L. Bakoš.

Nemerateľné výkony

Ako však stanoviť plat tým, ktorých prínos pre firmu je ťažké odmerať? Ľudia z Maxmanu si vzali na pomoc platové prieskumy. Porovnali mzdy, ktoré zarábajú kvalitní obchodníci, školitelia a marketéri. Pomer medzi takto „benchmarkovanými“ platmi následne využívali pri výpočte ocenenia kolegov, takže pomer medzi platom obchodníka, školiteľa a marketingového špecialistu v Maxmane odzrkadľuje pomer ocenenia týchto pozícií na trhu. „Samozrejme, spravodlivosť neexistuje. Ale nebola by ani vtedy, keby som platy nastavoval sám ako manažér. Nenastavil by som to lepšie, ako si to nastavia ľudia, akurát by mali o platoch zakázané hovoriť, nikto by nič nevedel a verili by, že si vyhádali dosť. V takom svete nechcem fungovať,“ dodáva L. Bakoš.

Transparentný zisk

Aj zisk firmy si tím delí podľa dohody. Od tržieb odpočítajú prevádzkové náklady, platy a investície. Desať percent z tržieb je zisk, ktorý ostáva majiteľom, a to, čo firma vygeneruje navrch, smeruje na bonusy zamestnancom. Na rozdelení tohto balíka sa tím opäť spoločne dohodne. „Na začiatku sme si stanovili, že za spravodlivý zisk považujeme desať percent z tržieb. To je férové voči klientom, spoluvlastníkom a zamestnancom, ktorí tak vedia, na čom sú a že ich nevykorisťujeme,“ hovorí L. Bakoš.

Od zavedenia transparentného modelu odišlo z firmy zopár ľudí. Niektorí preto, že nezapadli do otvorenej kultúry, iní neuniesli pracovné nasadenie. „Bola to pre mňa veľká lekcia, že ľudí treba trochu aj strážiť, aby nevyhoreli,“ hovorí L. Bakoš. Novým kolegom preto prízvukuje, aby sa nebáli ozvať, keď sa v nastavenom prostredí topia a potrebujú spomaliť. „Ukázalo sa, že v slobodnej firme si ľudia môžu sami na seba vyvinúť väčší tlak na nasadenie, výkon a výsledok ako vo firme s hierarchickým riadením práve preto, že všetci cítia veľmi silnú spoluzodpovednosť a lojalitu voči ostatným členom tímu,“ dodáva L. Bakoš. 

Partneri seriálu:

Softip Kvasnovsky&Partners
Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 31/2017. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 3,99 €
  • Tlačiť
  • Poslať e-mailom
  • Oznámiť chybu
  • 12

Rubrika Podnikanie

Tagy Ako manažovať ľudské zdroje, personalistika, platy