Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Štefan Máj: Neriadim direktívne, len som ľuďom k dispozícii

Nominácia na Manažéra roka 2017 | V bankovníctve prežil vyše dve dekády. Roky bol v najväčšej domácej banke osobou číslo dva, šéfuje jej od januára 2015. Pod jeho vedením banka ďalej rástla a inovovala. Za jedno z kľúčových manažérskych rozhodnutí označuje aj to, že sa od januára rozhodol nepokračovať vo funkcii. V prvej nominácii na Manažéra roka opisuje, čo najviac ovplyvnilo jeho kariéru a na čo sa najviac teší budúci rok.

29.08.2017, 16:02 | Xénia Makarová | © 2017 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • 1

Čo je kľúčové pri manažovaní banky?

V každom prípade ľudia. Treba si uvedomiť, že banka je ľudský organizmus a aby sa nám darilo napĺňať požiadavky našich klientov a dostávať pozitívnu klientsku skúsenosť, musí aj nás v banke práca baviť.

Koľko ľudí riadite v sporiteľni?

Spolu v banke pracuje vyše štyritisícdvesto ľudí, ja mám priamo na starosti dva streamy – štábne útvary a financie. Dokopy je to 270 ľudí.

Manažér roka je tradičné ocenenie udeľované týždenníkom TREND už od roku 2005. Päticu nominovaných zostavuje redakcia, o držiteľovi titulu rozhodujú hlasovaním osobnosti hospodárskeho života z TREND Barometra spolu s čitateľmi TRENDU a TREND.sk.

Profily nominovaných uverejňujeme postupne od 24. augusta. Hlasovanie v 13. ročníku ankety bude spustené 25. októbra a skončí sa 7. novembra. Víťaza vyhlásime 14. novembra na slávnostnom večeri TREND TOP 2017.

KPMG
Havel Holásek Partners
Marco Mirelli

Ako dosiahnuť, aby ľudí ich práca dlhodobo bavila? Ešte sa to dá jednoducho predstaviť na centrále, kde stále riešite niečo nové. Ale čo ľudia v pobočkách, ktorí dookola ponúkajú ľuďom tie isté produkty?

Práve ide o to, aby nepredávali produkty a služby, ale skôr počúvali klientov a porozumeli ich požiadavkám. Potom môžu cez naše produkty napĺňať ich potreby. Niekedy, samozrejme, pomáha klientovi kolega aj tým, že mu vysvetlí, že ten úver, o ktorý žiada, nie je pre neho práve to najrozumnejšie. Mohol by sa dostať do finančných problémov.

Čo sú vaše manažérske prednosti?

To sa treba opýtať mojich kolegov. Ale myslím si, že dôležité je, že mám ľudský prístup. Že sa snažím počúvať svojich spolupracovníkov, snažím sa im dávať priestor. Nie som manažér, ktorý riadi direktívne, skôr dávam priestor ľuďom, aby našli vlastné riešenia. Samozrejme, stanovujem základné úlohy, ale nechávam priestor kolegyniam a kolegom, aby sami rozhodli, ako tie úlohy naplnia. Ak potrebujú niečo konzultovať, snažím sa byť k dispozícii.

Štefan MájZdroj: Maňo Štrauch

V bankovníctve pôsobíte už vyše dve dekády. Ako si udržať ľudský prístup k podriadeným, keď sa mnoho vecí zmenilo k horšiemu, plány sa zvyšujú, musíte byť prísnejší?

Myslím si, že to nie je o tom, aby bol človek prísny. Potrebné je, aby sme všetci študovali nové veci. Hlavne po finančnej kríze sa sprísňovala regulácia, menia sa zákony, metodiky v rôznych oblastiach. Spoločne musíme nachádzať riešenia pre nové ciele. Spolupráca je veľmi dôležitá.

Moje tohtoročné rozhodnutie odísť z banky bolo pre mňa jedným z najťažších v živote 

Predsa len, určite prišli situácie, že sa museli veci riešiť radikálne. Čo vtedy používate?

Určite je dôležitá komunikácia. Vysvetľovať kolegom, čo robíme a prečo to robíme. V tom je tajomstvo úspechu. Direktívne úlohy, ktorým ľudia nerozumejú, jednoducho nefungujú. Treba skôr hovoriť, čo je potrebné dosiahnuť, prečo a akým spôsobom. Čo to prinesie klientom a čo to prinesie nám.

Často vidieť presuny manažérov, ktorí majú povesť akýchsi čističov. Tým, že majú urobiť radikálne riešenia, po splnení úlohy odchádzajú do inej inštitúcie. Vy ste sa tomu vyhli vďaka čomu?

Ja som sa tomu tiež nevyhol. Nepopulárne rozhodnutia musí robiť každý manažér. Najväčšiu skúsenosť mám práve z rokov 2001 až 2002. Počas transformácie banky sme znižovali počet pracovníkov o 1 200, čo bolo dvadsať percent. A zmenšovali sme aj pobočkovú sieť. Ale aj to sa podľa mňa dá robiť ľudsky. My sme napríklad kolegom a kolegyniam, ktorí odchádzali, ponúkli preškolenia tak, aby sa mohli ľahšie uchytiť v iných sférach. Tiež sme dávali odchodový balíček podľa toho, z ktorého regiónu pracovník pochádzal, aká tam bola miera nezamestnanosti, koľko mali nezaopatrených členov rodiny. Toto sme robili podľa mňa veľmi solídne. Dokonca niektorí kolegovia prišli a poďakovali sa, že mohli pracovať v sporiteľni, že chápu, čím banka prechádza, a sú vďační, že sme to tak korektne urobili.

Štefan MájZdroj: Maňo Štrauch

Politici obmedzujú poplatky, historicky nízke úroky sa zas podpísali pod výnosy. Banky škrtali odmeny zamestnancom, menili bonusy...

V sporiteľni sme ani v tomto období nemenili odmeňovací systém. Určite sme hľadali, ako ušetriť, a personálne náklady sú pomerne veľkou zložkou celkových nákladov. Ale išli sme na to centralizovaním niektorých činností, hľadali sme synergie, tam, kde malo zmysel automatizovať, sme automatizovali. Ale siahnuť na základné platy zamestnancov je najviac demotivujúce. Touto cestou sa neuberáme.

Je niečo, čím leziete svojim kolegom na nervy?

Určite áno. Som známy tým, že mám dosť naštudované materiály, čítam všetky dokumenty, o ktorých rokujeme, a na stretnutia sa pripravujem. Hovorí sa tiež o mne, že som dobrý v číslach a navyše mám pri sebe tablet, v ktorom veľmi rýchlo nájdem všetko, čo potrebujem, respektíve si nepamätám.

Za dvadsať rokov v bankovníctve sa viac menili produkty alebo nároky na top-manažérov?

Určite môžem povedať, že bankový sektor je veľmi živý, a to sa dá povedať aj o jeho produktoch. Preto ich treba upravovať podľa požiadaviek klientov, modernizovať. Ale napriek tomu si myslím, že nároky na manažérov boli ešte podstatne vyššie. A ja to s vyše dvadsaťpäťročnou históriou môžem potvrdiť. Či už to boli búrlivé časy pred privatizáciou banky, alebo keď banka prechádzala do rúk Erste Bank, potom sa transformovala, neskôr prišla nová mena euro, finančná kríza, ale aj terajšie veľmi úspešné roky rastu. No hovoril som aj o požiadavkách regulátorov. To všetko však prispelo k tomu, že ma práca v bankovom sektore neustále bavila.

Štefan MájZdroj: Maňo Štrauch

Ktorá z tých etáp bola pre vás najvážnejšia? Kedy ste ako manažér najmenej spávali?

Dá sa povedať, že to bola finančná kríza, pretože bolo naozaj potrebné sa správne rozhodnúť. Vtedy sme prijali jedno z dôležitých kolektívnych rozhodnutí. Povedali sme si, že krízu využijeme ako príležitosť, a neprestali sme napríklad poskytovať úvery. Ukázalo sa to ako veľmi rozumné. Jednak sme podržali našich klientov a ukázalo sa to aj neskôr v tom, ako sa banka ďalej vyvíjala. Bolo to však, samozrejme, na báze toho, že sme mali kvalitných ľudí, ktorí vedeli pracovať s dátami, ktoré v banke máme.

Máme si pod tým predstaviť vyhodnocovanie toho, komu ešte môžete požičať?

Áno.

Ako vyzerá váš pracovný deň? Je pravda, že s postupom po kariérnom rebríčku tých povinností ubúda, keďže sa viac delegujú? Platí, že tri dni práca, dva dni golf?

Naozaj záleží, ako človek pristupuje k zodpovednosti, ktorú má. Ja som bol vychovaný k tomu, že k veciam treba pristupovať veľmi zodpovedne. Preto môj pracovný deň je stále naozaj pomerne vyťažený. Neznamená to, že sa snažím ísť pri niektorých témach do veľkých detailov. Skôr chcem mať celkový pohľad na jednotlivé oblasti, ako sa banka vyvíja. Aby som mohol pomôcť pri diskusiách. Tým, že mám okolo seba schopný tím, tie detaily kolegovia, kolegyne dotiahnu.

Čiže končievate kedy? O pol štvrtej?

Končievam o siedmej, ôsmej. Ale je to aj tým, že moja pozícia je spojená s rôznymi spoločenskými povinnosťami.

Ak by ste sa pozreli späť do minulosti, urobili by ste s terajším know-how niektoré rozhodnutia inak?

Hovorí sa, že po vojne je každý generálom. Ja ale tvrdím, že sa netreba z dnešného pohľadu pozerať na veci, o ktorých sme rozhodli v minulosti. Pretože vtedy sme sa riadili inými vedomosťami a okolnosťami. Niektoré rozhodnutia môžu dnes vyzerať inak, ale jednoducho sa netreba k tomu vracať.

Čo vás ovplyvnilo v tom, akým manažérom ste sa stali?

V prvom rade rodičia, ktorí ma vychovávali naozaj k zodpovednosti. Moju osobnosť dotvárala určite aj moja manželka a rodina. Z kolegov si veľmi vážim šéfa našej skupiny Andreasa Treichla, ktorého považujem za veľkého vizionára, a čo dosiahla skupina Erste, je výsledkom aj toho, ako on vidí budúcnosť. V banke som veľmi dlho pôsobil ako dvojka. V podstate od roku 1998, keď som sa vrátil druhýkrát do sporiteľne, až do konca roka 2014 som bol podpredsedom predstavenstva a mojou úlohou bolo podporovať šéfa banky. Pričom to neznamená, že som so všetkým súhlasil, ale vždy som sa snažil, aby sme pri diskusiách nachádzali spoločné body z hľadiska budúceho smerovania banky.

Štefan MájZdroj: Maňo Štrauch

Čo považujete v tom čase za kľúčové — zvládnuť pozíciu dvojky, ale zároveň nestratiť svoju tvár?

Myslím, že veľmi významné bolo, že som sa od decembra 1998 snažil zlepšiť systém finančného riadenia banky, a som veľmi rád, že spolu s tímom sa nám to podarilo. Venovali sme sa naozaj tomu, aby sme skvalitnili dáta, s ktorými pracujeme. Vybudovali sme veľmi kvalitný data warehouse, dátový sklad a mali sme tak dobrý podklad, aby sme mohli prijímať rôzne rozhodnutia. Vďaka tomu som si vedel vždy zachovať profesionálny pohľad a vedel som argumentovať, aby sa robili správne rozhodnutia.

Ako bude podľa vás vyzerať bankovanie o päť, desať rokov?

Myslím, že je už jednoznačné, že mnohí klienti neradi chodia do pobočiek. Banka musí byť pripravená poskytnúť im iné možnosti bankovania. Preto je dôležitá digitalizácia, webové stránky a ďalšie kanály, kde si možno otvoriť účet bez toho, aby k vám musel chodiť napríklad kuriér alebo ste nemuseli prísť do pobočky. Tiež sme prišli s možnosťou vybaviť si takto spotrebný úver. Ale je vidno, že niektorí ľudia, ktorí začnú proces cez digitálne kanály, majú nakoniec záujem prísť do pobočky a tam celý proces dokončiť. Čiže určite budúcnosť je v digitalizácii, ale myslím si, že aj o päť, desať rokov bude ľudský faktor v niektorých momentoch potrebný a osožný.

Aj prepúšťanie sa dá robiť solídne, ponúkali sme odchodové balíčky a preškolenia 

Digitálnych noviniek predstavujú banky veľmi veľa. Otázne je, čo ľudia reálne budú potrebovať a aj využívať. Čo sa podľa vás skutočne stane bežnou súčasťou bankovníctva budúcnosti?

Neviem, či je možné až tak dobre odhadnúť, čo bude o desať rokov. Určite však ide dopredu mobil banking. Internet banking zas musí vedieť vyriešiť potreby klientov v okamihu, keď niečo potrebujú. Ak sa niečo rozhodnú kúpiť, nebudú už chcieť ísť ešte späť do pobočky a vybaviť si tam úver. Čiže banka bude musieť byť pri klientovi, keď ju potrebuje.

V čom sa mení správanie Slovákov? A nemyslím teraz len hlad po úveroch.

Vidíme, že ľudia si uvedomujú, že treba myslieť aj na nejakú finančnú rezervu, a začínajú sporiť. Reálne to vidíme na našich dátach, ide o obrovský percentuálny rast. Je to dobré aj pre nás, pretože na základe toho, ako sa správajú pri sporení, im vieme prichystať ponuku produktov.

Sporiteľňu a ďalšie banky na Slovensku vlastnia Rakúšania. Aký je stret kultúr tunajších a rakúskych manažérov?

Je rozdiel v kultúre a takisto hodnotách týchto národov. Určite to súvisí aj s históriou, ktorou sme prešli. Zo svojej skúsenosti môžem povedať, že tým, ako sme my pristupovali k úlohám, tak sme získali obrovský rešpekt a dôveru u rakúskych kolegov.

Myslíte dodržanie plánov?

V mnohých oblastiach sme vzorom v rámci skupiny. Vážia si našu dôslednosť. Najlepšie to bolo vidieť, keď sa v rámci skupiny budoval data warehouse — dátové centrum. Iní kolegovia zo skupiny vždy prišli a hovorili, akí sú v tom skvelí. Ja som stále hovoril, že potrebujeme ešte toto a toto dotiahnuť. Vnímali nás, že tam stále nie je niečo v poriadku. No nakoniec sme to zvládli najlepšie z celej skupiny. To sa potom ocenilo. Tá dôslednosť.

Ktoré vaše rozhodnutie ako bankára patrilo k najťažším?

Jedno z najťažších je aj to, keď som sa rozhodol, že nebudem od januára ďalej pokračovať vo vedení sporiteľne. Treba to vnímať v tom duchu, že pracujem v sporiteľni od roku 1991 a s výnimkou krátkeho obdobia som stále vystupoval v jej drese. Som rád, že široká klientska základňa potvrdzuje, že to bola správna cesta. Nebolo to vždy jednoduché, ale ja som bol vytrvalý.

Predsa len, asi sa úplne bankovníctva nevzdáte.

Diskutujeme o tom, aká bude podoba ďalšej spolupráce. Ak bude záujem, rád pomôžem.

Na ktoré prvé veci sa tešíte v januári?

Určite si chcem prečítať knižky, ktoré som si už stiahol elektronicky a nemal som na ne zatiaľ čas. Sú to skôr detektívky a motivačné tituly. Tiež sa chcem aktívne zúčastňovať orientačných behov a rovnako nejaké preteky zorganizovať. S tým je pomerne veľa práce – vytypovať zaujímavé priestory, zohnať mapára, ktorý terén zmapuje, získať súhlasy a tak ďalej. Doteraz som na toto dostatok času nemal.

Ako bankára sme sa vás zvykli pýtať, kde vidíte banku o päť rokov. Kde po odchode z nej vidíte sám seba o päť rokov?

Dúfam, že budem žiť pokojnejší život. Že nebudem mať toľko stresov ako teraz, hlavne ak to človek berie všetko vážne. Verím, že sa budem stretávať s ľuďmi a pokiaľ im budem môcť byť nápomocný, budem veľmi rád.

Čo by ste odkázali mladším kolegom?

Pokiaľ manažéri pracujú s tímom, je veľmi dôležité ho vnímať nie ako nástroj na dosiahnutie výsledkov, ale v prvom rade ako ľudí. Aby im vysvetľovali, prečo sa robí, čo sa robí a čo to má priniesť. To je veľmi dôležité. A tiež sa snažiť vybudovať si silné tímy. Je dobré mať aj dobrých jedincov, ale sila je v celom tíme. V dnešnej dobe je určite viac príležitostí na prácu, preto sa lojálny vzťah k firme buduje ťažšie. Ale pokiaľ sa podarí ľudí zapojiť, keď cítia, že sú dôležití v tíme, tak si myslím, že sa dá aj lojalita získať. 

Štefan Máj (65)

vyštudoval odbor automatizované systémy riadenia na Vysokej škole ekonomickej v Bratislave. Od roku 1991 pôsobí v Slovenskej sporiteľni, najskôr viedol Úsek správy majetku. V rokoch 1995 až 1998 zastával viaceré pozície v Komerčnej banke Bratislava, potom sa vrátil do sporiteľne už ako prvý viceprezident. Ako predseda komisie pri ministerstve financií sa podieľal na jej privatizácii. Od januára 2015 ju ako predseda predstavenstva a generálny riaditeľ vedie, nedávno oznámil rozhodnutie od januára 2018 v tejto funkcii skončiť.

Partneri projektu:

Official image partner:

Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 34/2017. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 4,45 €
  • Tlačiť
  • 1

Rubrika Manažér roka 2017

Tagy Manažér roka 2017