Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Ľuboš Lopatka: Nemocnice Penty som musel opustiť. Nesadol som si so šéfom

Označenie krízový manažér sa mu nepozdáva rovnako ako viacerým iným manažérom jeho razenia. Aj on takéto zaradenie komentuje tým, že sú iba bežnými manažérmi, ktorí idú aj do nepopulárnejších opatrení, ak si ich vyžaduje zlepšenie firmy.

17.10.2017, 20:44 | Ivan Haluza | © 2017 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • 9

No viaceré projekty, ktorými prešiel, boli naozaj náročné, a tak môže inšpirovať aj iných, ako sa vyrovnať s problémami v rôznych podnikoch. S odstupom času širšie komentuje aj príčiny svojho jarného odchodu z čela slovenských nemocníc skupiny Penta, zoskupených pod strechou Sveta zdravia. Aj tie sú podľa neho dnes už dobre nasmerovanou loďou, no nesadol si tam s iným vrcholovým manažérom, ktorého tam dosadili finančníci.

Vaším hlavným džobom je už 25 rokov krízový manažment firiem, ktoré treba dostať do lepšej kondície. Mení sa nejako postupom času táto oblasť manažmentu alebo je viac-menej rovnaká ako v 90. rokoch?

Ak opomenieme meniacu sa formu komunikácie vplyvom internetizácie, tak manažovanie ľudí vo firmách, príčiny problémov podnikov, ako aj ich riešenia zostávajú tie isté ako pred 20 či 30 rokmi. Zároveň však verím, že mojím hlavným džobom je riadenie firiem ako také. Krízový manažment je len okrajový nástroj, ktorý treba uplatniť vždy v období, keď sa firma nachádza v kríze. Popravde označenie krízový manažér ani veľmi neobľubujem. Aj keď sa krízovému manažmentu venujem, tak viac-menej z donútenia.

Inými slovami nič iné mi ani nezostávalo, keď som chcel viesť úspešnú firmu. Treba si uvedomiť, že krízový manažment je pre hlavných aktérov nesmierne vysiľujúci, znamená bezsenné noci a pripomína vojnový stav. Ale nakoniec, keď sa všetko podarí, výsledok stojí za všetku tú námahu.

Musí dnes krízový manažér špičkovo zvládať už aj obchod či marketing alebo mu stačí tradičná špecializácia skôr na vnútro firmy – teda upratanie jej nákladov a optimálne zorganizovanie jej práce?

Jeden manažér nemôže byť špička vo všetkom. Dôležité je vedieť sa obklopiť správnymi ľuďmi. Vždy je to tak, že generálny riaditeľ má zdvihnúť na pomyselnej barikáde vlajku ako prvý, ale konečný úspech je na celom tíme. Trebárs o detailoch obchodu som vedel vždy menej ako moji obchodní riaditelia. Ale zasa nemôžem byť v obchode ani úplne neznalý, lebo je práve na vrcholovom riaditeľovi, aby vedel jednotlivé oblasti prevádzky podniku spájať do jedného optimálneho celku.

Ľuboš LopatkaZdroj: Maňo Štrauch

Základ obrody – strhnúť ľudí

Čo je podľa vás absolútne kľúčové pre úspešné ozdravenie ekonomicky oslabených firiem?

Jasná vízia, kam chceme firmu posunúť, silný focus na cieľ a schopnosť obklopiť sa najlepšími ľuďmi.

Ako si hľadáte najlepších ľudí?

Dôležitá je vízia a vzbudenie dôvery, ktoré ich vedia osloviť, aby išli do tej či onej firmy. Trebárs do Sociálnej poisťovne sa mi podarilo stiahnuť viacero kvalitných ľudí aj za nižšie platy, ako mali predtým. Hlavne preto, že sme chceli spoločne s jej internými ľuďmi zefektívniť a tiež urobiť naozaj slušnou jednu z najdôležitejších inštitúcií v krajine. Pri výbere ľudí sa tiež riadim tým, že priateľov z princípu nezamestnávam. Ale ľudia, ktorých zamestnám, sa mi čas od času priateľmi stanú, a tak ich potom môžem pozvať aj k ďalším projektom.

Riadim sa aj pravidlom, že hľadám ľudí, čo uvažujú podobne ako ja, a tak je predpoklad, že budú zdieľať aj identické hodnoty. Len potom tím funguje na jednej vlnovej dĺžke bez toho, aby musel byť každý jednotlivý krok predebatovaný vopred. Dlhodobo sa tiež dá dobre pracovať iba s človekom, ktorý vám sedí aj ľudsky a viete sa ním porozprávať či ísť napríklad aj na pivo alebo na kávu. Pri pohovoroch teda nahliadam aj na to, aký je kto človek a či by sme si mohli ľudsky sadnúť.

Čo je pre krízového manažéra náročnejšie – získať pre svoj projekt ozdravenia firmy dôveru jej pracovníkov alebo dôveru obchodných partnerov či bánk?

Spravidla najnáročnejšie je získať si dôveru vlastných pracovníkov, ktorí sú v oslabenej firme často demotivovaní, sklamaní, plní nedôvery a skepsy. No zároveň je to pre úspech aj kľúčové. Zlom k lepšiemu nastane v ozdravovanom podniku totiž až vtedy, keď práve vlastní zamestnanci, teda aspoň ich podstatná časť, uveria možnému obrodeniu podniku a začnú sa tešiť zo spoločných úspechov. Zvyknem im – a po pravde – hovoriť, že je to celé hlavne ich úspech.

Ktorá firma bola pre vás doteraz najzložitejšia a prečo?

Aj keď je medzi firmami veľa podobností, vždy existujú či už pozitívne alebo negatívne odchýlky. Napríklad môj posledný projekt Svet zdravia bol komplikovaný najmä tým, že v rezorte zdravotníctva prežíva dodnes množstvo mýtov, poloprávd, klamstiev a pokrytectva. Žiaľ, tieto neduhy sú často živené nielen predstaviteľmi niektorých stavovských a odborových organizácií, ale nezriedka aj vedeniami našich ministerstiev zdravotníctva. Klamanie sa navzájom celkom iste zreformovaniu zdravotníctva nepomáha, ale škodí. Aj keď sa tak zrejme deje často neúmyselne. Vo Svete zdravia nám bolo od začiatku jasné, že celý úspech toho projektu stojí a padá na schopnosti našich ľudí robiť to inak a lepšie.

Ľuboš LopatkaZdroj: Maňo Štrauch

Ktorý projekt ozdravenia si vy osobne najviac vážite a prečo?

Za úspech považujem skutočnosť, že som nakoniec vždy pracoval v úspešných firmách. I keď vždy tomu predchádzalo veľmi veľa práce.

Aj šéfa si treba vedieť vybrať

Naposledy ste stáli na čele nemocníc Sveta zdravia skupiny Penta. Prečo ste po štyroch rokoch odtiaľ na jar pomerne náhle odišli? Celý projekt ich konsolidácie a ďalšieho zlepšovania ešte len prebieha.

Keď som tam prichádzal, mojím priamym šéfom bol jeden z partnerov Penty Eduard Maták. Niekedy v septembri minulého roka sa to však zmenilo príchodom jedného zahraničného manažéra, ktorý mal pokryť všetky nemocnice Penty na Slovensku, v Česku i Poľsku. Pravda je, že ani jeden z nás nechcel reálne s tým druhým pracovať. Preto moja voľba bola veľmi jednoduchá.

Keďže som sa naučil vyberať si už nielen svojich podriadených, ale aj nadriadených, radšej som z projektu odišiel. Prácu primárne vnímam ako súčasť životného štýlu a až sekundárne ako zdroj obživy. Naozaj dobrý výkon viem dlhodobo podávať len vtedy, keď ma práca baví. Po spomenutej personálnej zmene sa táto podmienka mojej úspešnosti postupne stierala, takže dohoda o mojom odchode bola najsprávnejším riešením pre obe strany.

Svoju prácu musíme robiť najlepšie, ako vieme, a lepšie ako iní. Peniaze sa potom následne dostavia 

Neboli za vaším odchodom predsa len aj nejaké neetické postupy v zdravotníckom biznise Penty, s ktorými ste sa nevedeli stotožniť?

Nie. To rozhodne nie. Za mojím odchodom bola len personálna zmena, o ktorej hovorím. Ja som naďalej podporovateľom Sveta zdravia a držím palce, aby to dobre dopadlo. A to aj ku prospechu celého slovenského zdravotníctva.

Čo sa vám tam podarilo dotiahnuť do takej podoby, ako ste pôvodne plánovali, a čo ste už, naopak, nestihli?

Keď som do Sveta zdravia vstupoval, skupina mala osem nemocníc s viac ako tritisíc zamestnancami. A, žiaľ, panoval tam chaos na centrále a nemocnice mali prevažne nelojálny personál. Pri mojom odchode už bolo v sieti sedemnásť nemocníc s takmer sedemtisíc zamestnancami, skupina bola úspešne skonsolidovaná s výnimkou poslednej akvírovanej nemocnice v Topoľčanoch, dosahovala stabilné ekonomické výsledky a mala už aj schopných kľúčových ľudí v centrále a tiež v nemocniciach. Posun v správaní i myslení našich ľudí bol očividný.

Za významný úspech považujem aj začatie výstavby nemocnice novej generácie v Michalovciach, ktorá by sa mala uviesť do prevádzky v tomto roku. A tiež ohlásenie výstavby novej koncovej nemocnice Sveta zdravia v Bratislave na Boroch je veľmi významné.

Ľuboš LopatkaZdroj: Maňo Štrauch

Kvalita musí predbiehať profit

Začínal byť Svet zdravia už aj o zásadnom skvalitňovaní zdravotnej starostlivosti, alebo stále bola firma pri vašom odchode hlavne o nastavovaní jej finančnej rentability?

Svet zdravia bol o nastavovaní finančnej rentability len v čase svojho vzniku a vždy sa k tomu musí vracať po akvizícii nejakej novej, spravidla finančne zdevastovanej nemocnice. Mimochodom je empiricky dokázané, že kvalitná zdravotná starostlivosť predstavuje aj lacnejšiu zdravotnú starostlivosť. Navyše všeobecne platí, že ak chcete robiť akúkoľvek podnikateľskú činnosť dobre, nemali by ste nikdy uvažovať tak, že to idete robiť iba pre peniaze.

Správna úvaha je, že sa chceme angažovať v danej oblasti preto, lebo chceme robiť svoju prácu najlepšie, ako vieme, a lepšie ako iní. Peniaze sa potom následne dostavia ako zaslúžená odmena za robenie správnych vecí. Preto sme v sieti zaviedli pozície hlavných zodpovedných lekárov i sestier, vypracovali a implementovali sme štandardy ošetrovateľstva, rozpracovali sme medicínske štandardy. Veľká pozornosť sa venovala aj komunikačnému preškoleniu zdravotníckeho personálu. Komunikácia s pacientmi je kľúčová, a žiaľ, práve tá sa v minulosti v nemocniciach trestuhodne zanedbávala.

Môžete to zvýšenie kvality preukázať aj na nejakých konkrétnych parametroch?

Po ekonomickej konsolidácii nemocníc sa stala pre nás témou číslo jeden kvalita a bezpečnosť pacienta. Jej zlepšovanie je pritom možné, len keď si to všetko presne sledujete a meriate. Zadefinovali sme tucet merateľných kľúčových ukazovateľov v kategóriách klinické postupy, bezpečnosť pacienta a spokojnosť pacienta.

V klinických postupoch sa nachádza sedem ukazovateľov ako mortalita, rehospitalizácie či reoperácie. V bezpečnosti pacienta sú štyri ukazovatele, a to dekubity, pády pacientov, nozokomiálne infekcie a komplikácie po anestézii. A nakoniec spokojnosť pacienta sa získava meraním pacientskej spokojnosti. Ide o laický pohľad pacienta, priebežne získavaný z dotazníkov spokojnosti. A lekári Sveta zdravia neustále diskutujú, ako tieto ukazovatele ďalej zlepšovať. Menili sme tie nemocnice jednoducho tak, aby sme tam boli ochotní poslať aj svojich najbližších.

Už pred pár rokmi ste vyhlásili, že prísnejší súkromní investori môžu slovenskému zdravotníctvu rozhodne pomôcť. Myslíte si to aj po odchode zo Sveta zdravia?

Neexistuje žiaden dôvod, aby som si myslel niečo iné. Svet zdravia je dobrý projekt a o jeho zmysle svedčí aj výrok jedného nemenovaného lekára, ktorý poznamenal: „V začiatkoch sme sa projektu Sveta zdravia smiali, neskôr sme už spozorneli a teraz nám slúži ako inšpirácia.“ Celkovo pôsobenie Penty v zdravotníctve je oveľa prospešnejšie, ako je ochotná pripustiť odborná verejnosť.

Bumerangy v štátnych službách

Čomu sa chcete venovať teraz? Znova chcete ísť do nejakého náročnejšieho projektu alebo skôr do prevažne rozvojového zámeru?

Vecí, ktorým sa venujem, je viac. A aj príležitostí a ponúk je viac. Určite už nechcem odchádzať za prácou a chcem byť v blízkosti Bratislavy. Možno sa napokon vrátim aj do oblasti strojárstva, ktoré som pôvodne vyštudoval. Pre celú našu ekonomiku s vysokým zastúpením automobilovej výroby je to veľmi perspektívna oblasť, tak aj preto o tom premýšľam. Okrem iného sa však ešte stále zo záujmu venujem aj zdravotníctvu. No len tak koncepčne – poradensky a nie manažérsky. Viac však o tom teraz nechcem hovoriť.

Ľuboš LopatkaZdroj: Maňo Štrauch

Neláka vás znova štátna správa? Nemali by ste záujem pracovať trebárs pre štátny rezort zdravotníctva, osobitne keď je teraz vedenie toho rezortu brané dosť pozitívne?

Pre mňa bolo v poisťovni veľmi poučné spoznať, ako verejná správa funguje či skôr nefunguje. Ale potrebu vrátiť sa späť momentálne nepociťujem. Potvrdil sa tam síce môj predpoklad, že aj vo verejnej správe manažérsky funguje všetko to, čo aj v privátnej sfére. A to aj napriek vyššej dávke byrokracie a v podstate nenormálnemu zákonu o verejnom obstarávaní.

Problémom však je, že aj keď sa niekto vo verejnej správe o niečo snaží, mení veci k lepšiemu, nastavuje procesy a optimalizuje náklady, tak stále je len otázkou času, kým ho nahradí nejaký babrák, ktorý aj tak všetko či už vedome alebo nevedome pokazí. Druhým problémom verejnej správy je revanšizmus a pomstychtivosť tých, ktorí museli počas dočasného vylepšovania inštitúcie odísť. Po čase sa totiž spolčujú a škodia. A aj čo sa týka vášho konštatovania o pozitívnom hodnotení rezortu zdravotníctva, bolo by to asi na širšiu polemiku.

Najpodstatnejšie pre záchranu firmy je získať si dôveru jej vlastných pracovníkov 

Prečo?

Podľa mňa sa reforma nášho zdravotníctva iba imituje a reálne k nej nedochádza. Jednoducho stále nevidím, že to v riadení nášho zdravotníctva už ide zasadne lepším smerom.

Prijímač pre nasledovníkov

Iste sledujete aj iných kolegov manažérov. Vyrastá na Slovensku dosť krízových manažérov alebo časom môže aj táto špecializácia krajine chýbať?

Na Slovensku vyrastá a pôsobí veľa kvalitných manažérov. Pravdepodobne viac ako pred 20 či 30 rokmi. Z tohto pohľadu by som sa o budúcnosť neobával.

Dá sa krízovému manažmentu naučiť na školách alebo sa do toho manažér dostáva až praxou?

Nie som si vôbec istý, či by mal byť krízový manažment predmetom výučby na vysokých školách. Ak, tak len okrajovo. V prvom rade treba študentov naučiť základom či skôr pravidlám ekonomiky a manažmentu. Krízový manažment by mal byť už len nadstavbou pre úzku skupinu a mal by sa budovať nielen na teórii, ale najmä na praxi a životných skúsenostiach. V každom prípade na zvládnutie krízy vo firme treba mať celkom iste aj určité vodcovské predpoklady, odvahu, schopnosť strhnúť ľudí a byť presvedčivý. Toto všetko sa na rôznych školeniach vyučuje pod označením leadership, ale osobne si myslím, že bez vrodených predpokladov konkrétnych ľudí to nezafunguje.

Nechceli by ste si časom kúpiť nejakú vlastnú firmu a zlepšiť ju sám pre seba? Teda zmeniť sa z manažéra aj na vlastníka?

Bol som už iniciatívne oslovený niektorými bankármi s ponukou externých zdrojov na vlastné podnikanie. Uvidíme, čas ukáže.

Aké máte v tomto smere aspoň výhľadové úvahy?

Obe moje dcéry študujú medicínu, jedna bude stomatologička. V prípade ich záujmu im rád poradím i pomôžem, a to nielen finančne, aj s rozbehnutím súkromnej ambulancie či kliniky.

Vydavateľ týždenníka TREND je súčasťou portfólia skupiny Penta.

Ľuboš Lopatka (56)

Ľuboš LopatkaZdroj: Maňo Štrauch

vyštudoval Strojnícku fakultu SVŠT v Bratislave. Najskôr pracoval v trnavskom podniku Pozemných stavieb. Po revolúcii bol krátko námestníkom ministra privatizácie. Od roku 1992 pracoval v manažmentoch súkromných spoločností z oblasti kartografie, stavebníctva i papiernictva. S nástupom vlády Ivety Radičovej prijal ponuku viesť Sociálnu poisťovňu. V rokoch 2013 až 2017 viedol sieť slovenských nemocníc skupiny Penta.

Odborná spolupráca na seriáli Ako sa zachraňujú firmy:

Ikrényi & Rehák
Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 41/2017. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 4,45 €
  • Tlačiť
  • 9

Tagy Ako sa zachraňujú firmy, Penta, svet zdravia