Články označené ako BrandCom sú pripravené a publikované v spolupráci s komerčnými partnermi. Hoci redakcia TRENDU nie je ich autorom, ich obsah považuje za prínosný pre čitateľa a preto umožnila ich publikovanie. Viac o BrandCom

Daniel Kollár: Dôveru neviete naprogramovať

Nominácia na Manažéra roka 2019 | Titul Bankár roka mu sami bankári udelili už trikrát. Daniel Kollár stojí na čele ČSOB od roku 2004, vďaka čomu sa stal najdlhšie slúžiacim riaditeľom banky na Slovensku. Za ten čas dokázal z pobočky zahraničnej banky vytvoriť samostatnú spoločnosť a pôvodne korporátnu inštitúciu pretvoriť na plnoformátovú banku, ktorá má najvyššie ambície.

18.08.2019, 19:00 | Peter Csernák | © 2019 News and Media Holding

  • Tlačiť
  • 0

Na čele ČSOB stojíte už pätnásť rokov. Ako sa za tento čas zmenilo bankové prostredie?

Na jednej strane si banky naďalej udržiavajú vysokú dôveryhodnosť slovenského obyvateľstva, čo nie je v iných krajinách vôbec bežné, na druhej strane prešli mnohými zmenami. Zaviedli sme euro, prešli sme úverovou krízou, potom krízou likvidity a v súčasnosti vidíme, že bankovníctvo je na prahu zásadnej zmeny v ére digitalizácie.

Keď ste sa stali šéfom ČSOB, boli ste najmladším riaditeľom banky na Slovensku. Bola to pre vás výhoda?

Do vedenia banky som nastupoval, keď som mal 34 rokov. Čím je človek mladší, tým má väčšiu odvahu nabúravať staré zaužívané postupy a štruktúry. ČSOB bola v tom období pobočkou zahraničnej banky a orientovala sa prevažne na korporátnych klientov. Na rozbeh retailu, privátneho bankovníctva alebo neskôr digitálneho bankovníctva bolo treba urobiť viaceré odvážne kroky. Rovnako to bolo potrebné pri osamostatnení sa od českej ČSOB či fúzii s Istrobankou.

Skúsenosti s riadením

Ako ste sa dostali k riadeniu?

Ešte za socializmu som ako dvadsaťročný začal pracovať vo vysokoškolskom klube. Ten sa vzápätí zmenil na firmu, kde som pri organizácii podujatí a koncertov pričuchol k tomu, čo to riadenie je. Išlo o vedenie niekoľkých desiatok ľudí a predovšetkým o marketing, ktorý ma vždy zaujímal.

Čím je človek mladší, tým má väčšiu odvahu nabúravať staré zaužívané postupy a štruktúry 

A neskôr?

Po vysokej škole som začal pracovať v strojárskej firme Elektrovod Senec, keďže mi ktosi poradil, aby som sa držal fabrického komína a nič sa mi nestane. Asi rok som sa tu venoval exportu oceľových stožiarov. No keďže plat nepostačoval na splátku úveru za byt, hľadal som si nové zamestnanie. Nastúpil som do Opusu, kde som prišiel už do kontaktu so serióznym riadením. Lebo firmu bolo treba reštrukturalizovať a prepustiť zhruba tretinu zamestnancov. To boli moje prvé nepríjemné skúsenosti z riadenia.

Riadite banku skôr demokraticky či direktívne?

Myslím si, že to je trochu zastarané rozdelenie. „Diktátori“ na slovenskom bankovom trhu skončili rýchlo a rovnako tak demokrati. Môj recept je, že v prvom rade dávam priestor ľuďom, aby oni prišli so svojimi nápadmi, riešeniami a návrhmi. Ak niekto rieši problém, vždy sa ho pýtam, čo navrhuje urobiť. Následne mu môžem poradiť či sám rozhodnúť. Verím, že ak ľudia majú možnosť realizovať sa, sú viac motivovaní a vedie to k lepším dlhodobým riešeniam.

Zdroj: Maňo Štrauch

Ako si vyberáte najbližších spolupracovníkov?

Vždy som si vyberal ľudí, ktorí majú chuť niečo dosiahnuť. Vo futbalovej terminológii hovorím, že majú chuť dávať góly. To znamená, že majú nielen chuť pracovať, ale aj chuť niečo dosiahnuť, dať ten gól. Pri prijímacom pohovore cítite, či to človek v sebe má. To je niečo, čo sa nedá naučiť. Buď to máte dané výchovou, alebo to máte vrodené, alebo to nemáte. Títo ľudia sa dokážu veľmi veľa naučiť. Potom im už stačí len nájsť prácu, ku ktorej majú odborne bližšie, a oni sa začnú realizovať. Dôležité je aj skombinovať ľudí do tímu ako futbalové mužstvo, kde niekto chce zabrániť gólu a niekto ho chce dať. Potom tím funguje.

Automatizácia v bankách

Okrem Ekonomickej univerzity ste vyštudovali aj automatizáciu. Pomáha vám to aj pri riadení banky?

Študoval som pred tridsiatimi rokmi. Programovacie jazyky, ktoré som vtedy ovládal, už neexistujú. Ale nikdy neľutujem, že som študoval techniku. Dala mi analytický spôsob rozmýšľania, čo iné školy až tak neponúkajú. Logické a analytické myslenie je niečo, z čoho čerpám doteraz. Dá sa na to spoľahnúť. Ale v bankovníctve si s tým nevystačíte.

Čo všetko sa dá v bankovníctve zautomatizovať?

V extrémnom prípade do budúcnosti všetko okrem zážitku z osobného ľudského kontaktu a dôvery. Tú neviete naprogramovať alebo zautomatizovať do žiadnej aplikácie. Dá sa budovať len v kontakte s konkrétnymi osobami.

Kam nás v optimálnom prípade posunie automatizácia?

To, o čo sa snažíme, je zvýšiť zážitok zákazníkov v kontakte s bankou na úroveň, s ktorou sa už dnes bežne stretávajú pri využívaní digitálnych platforiem, keď si chcú napríklad rezervovať ubytovanie alebo nakúpiť cez internet. Do niekoľkých sekúnd či minút tu vybavíte všetko. V bankovníctve to zatiaľ tak ďaleko nie je. Ale myslím si, že za posledných päť rokov nastal aj tu veľký posun vpred. Stále máme pred sebou obrovský kus práce, aby sme sa digitálnym platformám vyrovnali a aby mali banky šancu na prežitie v konkurencii s týmito celosvetovými hráčmi.

Myslím si, že je koniec mimoriadnym rastom ziskov v bankovníctve 

Nezaostáva bankovníctvo v tomto digitálnom zážitku aj pre rôzne regulácie, kvôli ktorým nie je možné zobrať si úver tak jednoducho, ako si objednať tovar cez internet?

Určite sú tam nožnice medzi tým, ako sú regulované banky a ako sú regulovaní globálni digitálni hráči. Pretože my pracujeme s peniazmi klientov, čo oni zatiaľ nerobia. Banky sa tak dostávajú do troška nerovného boja v tom, že sú v porovnaní s týmito spoločnosťami preregulované. Ale v poslednom období vidíme, že aj týmto globálnym hráčom pribúda regulácia.

Ak by vám chceli tieto spoločnosti konkurovať na poli bankových služieb, tak tiež budú musieť spĺňať podmienky regulácie.

Predpokladám, že by to tak malo byť. Keď začnú pracovať s peniazmi klientov alebo s platobným stykom, musia prísť s rovnakými bezpečnostnými opatreniami ako my. Pretože aj posielanie peňazí je veľmi citlivá záležitosť. Dennodenne sa stretávame s kybernetickými útokmi, čo čaká aj iné platformy, ktoré začnú pracovať s peniazmi ľudí. Regulácia musí prísť aj k nim.

Menší priestor na rast

Zisky bánk vlani rástli len mierne. Prichádza koniec zlatých časov v bankovníctve?

Vidíme, čo sa deje na trhu so sadzbami. K nízkym úrokom, ktoré drží Európska centrálna banka, treba pripočítať aj konkurenčný tlak na Slovensku, ktorý som vždy považoval za silnejší ako v okolitých krajinách. Výsledkom je, že tradičné príjmy rastú veľmi pomaly. Tento rok bežný príjem v bankovníctve rastie približne o tri percentá. Myslím si, že je koniec mimoriadnym rastom ziskov. Je tu priestor na nejaký jemný rast, ale je ho veľmi ťažké dosiahnuť.

Keď ste začínali šéfovať ČSOB, hypotekárne financovanie sa ešte len rozbiehalo. Úroky sa pohybovali okolo siedmich percent. Čakali ste vtedy, že môžu prísť časy, keď banky budú ponúkať hypotéky aj za menej ako jedno percento?

Úprimne poviem, že by mi to ani vo sne nenapadlo. Vo finančníctve som 22 rokov a historicky sme pracovali so sadzbami od štyroch do sedem percent. Dnes vidíme, že sa dajú dostať aj pod jedno percento. Osobne to nepovažujem za veľmi zdravé. Máme už určite jedny z najnižších cien pri novoponúkaných úveroch v Európe. A to je spôsobené hlavne konkurenčným bojom.

Dokážu banky zarábať aj pri takýchto nízkych úrokoch?

Zatiaľ áno. Tie väčšie zarábajú viac, menšie menej a niektoré už nezarábajú. Nepovažujem to za zdravé, pretože cenotvorba musí byť nastavená tak, aby bola firma pripravená aj na horšie časy. Maržu, ktorá je nižšia ako jedno percento, nepovažujem za dostatočnú.

Banky v posledných rokoch zvyšovali objem poskytnutých úverov, centrálna banka sa snaží tento rast pribrzdiť. Ak sa jej to podarí, peňažné ústavy budú musieť zvýšiť úroky, aby zarobili aj pri nižšom objeme úverov?

Ak by som odpovedal jednoducho, malo by to znamenať zvyšovanie cien. Ale nie je to také jednoduché. Banka sa ako každá iná firma riadi zákonom ponuky a dopytu. Keď si menej ľudí môže dovoliť zobrať úver, klesá dopyt. Ak budú banky chcieť predať viac, budú ceny znižovať. Keď budú chcieť zvýšiť ziskovosť, budú ceny zvyšovať. Ako vidíme v súčasnosti, deje sa pravý opak, keďže úroky klesajú. Trh nie je tvrdý matematický systém. Je to sociálny systém, kde vplývajú rôzne faktory.

Nie sú súčasné nízke úroky pri hypotékach opodstatnené?

Slovensko má jedny z najnižších cien hypoték v Európe. Je na tom Slovensko tak dobre z hľadiska zárobkov ľudí, z hľadiska zamestnanosti či z hľadiska závislosti od automobilového priemyslu, aby sme tu mali jedny z najnižších cien na hypotéky? Malo by sa pracovať s určitou rizikovou prirážkou zohľadňujúcou to, kde sa Slovensko nachádza a aké má perspektívy.

Zdroj: Maňo Štrauch

Daniel Kollár (49)

vyštudoval Slovenskú technickú univerzitu so zameraním na automatizáciu a meranie a Obchodnú fakultu Ekonomickej univerzity v Bratislave so špecializáciou na marketing a predaj. V roku 1997 zakladal na Slovensku ČSOB Leasing a od začiatku až do roku 2004 stál na jeho čele. V roku 2004 sa stal vrchným riaditeľom pobočky ČSOB na Slovensku. Po osamostatní sa banky od českej ČSOB zastáva post predsedu predstavenstva a generálneho riaditeľa ČSOB a zároveň riadi aj celú ČSOB Finančnú skupinu.

PwC

PwC

Inšpirácia z iných odvetví

Cenovej vojne medzi bankami pomáhajú aj sprostredkovatelia. Neobávate sa ich rastúceho vplyvu?

Obávam sa, ale to je fakt, ktorý sa nedá len tak zmeniť. Nezávislí sprostredkovatelia majú veľkú silu a zároveň prinášajú určitú hodnotu pre klienta. Pre banky je to drahší distribučný model, ale pre klienta to má pridanú hodnotu. Ale je dôležité, aby si banka zachovala vzťah s klientom napriamo, aby nebola len závislá od tretích strán.

Bankovníctvo je veľmi konzervatívne. Je tu napriek tomu priestor na inovácie?

Bankovníctvo je špecifické v tom, že na jednej strane musí byť konzervatívne, pretože musí mať v poriadku riadenie rizík. V minulosti to znamenalo, že pobočka musela byť zabezpečená strážnikom a nepriestrelnými sklami. Dnes je to viac o tom, či je zabezpečená voči kybernetickým útokom. Na druhej strane, nikdy nebol taký priestor pre inovácie ako teraz.

Odkiaľ beriete inšpiráciu?

Pozerám sa mimo bankového sektora na to, ako fungujú ľudia v iných odvetviach. Sprostredkovanie ubytovania, online nakupovanie, požičiavanie áut – to všetko sa veľmi zlepšuje a funguje digitálne. Dá sa pozrieť aj do sektora telekomunikácií, ktorý už prešiel transformáciou. Pred pár rokmi boli mobilní operátori o telefonovaní, neskôr o posielaní esemesiek, dnes ponúkajú televízne vysielanie alebo ukladanie dát. Niečo podobné nás čaká aj v bankovníctve. Musíme hľadať nové oblasti, keďže marže sú veľmi nízke a už nebude stačiť len požičiavať peniaze.

Klient musí dostať isté hygienické faktory, aby sa nenahneval a neodišiel preč 

Na Slovensku ovládajú väčšinu trhu tri najväčšie banky. Vidíte možnosť, ako sa dostať do prvej trojky?

Bez akvizícií iných bánk je to dnes veľmi ťažké. Možno s väčším nástupom digitalizácie bude možné oslovovať klienta inými spôsobmi a je možné, že novými obchodnými modelmi založenými na digitálnom bankovníctve sa podarí urobiť prelom.

Havel & Partners

Havel & Partners

Akvizičné chute

V minulosti vám nevyšla akvizícia Sberbank. Máte ešte záujem o kúpu nejakej banky?

Vždy sme mali aj budeme mať záujem o akvizície. Ak príde nejaká príležitosť, určite sa k nej prihlásime.

Predpokladáte, že bude?

Určite áno. Už pätnásť rokov hovorím, že bude menej univerzálnych bánk, ktoré majú kamenné pobočky a venujú sa retailu a podnikateľskému bankovníctvu. Pravdepodobne vzniknú nové digitálne banky a prídu pobočky digitálnych bánk z iných krajín, čo vidíme už teraz. Ale pri súčasne nastavených cenách nie je na Slovensku dostatočný priestor pre toľko univerzálnych bánk.

V minulosti pôsobila ČSOB ako pobočka zahraničnej banky. Nebolo by to pre vás z hľadiska nákladov výhodnejšie?

Určite by to znamenalo úsporu nákladov. Ale my máme stratégiu rastu. Na ňu je model samostatnej akciovej spoločnosti s kompletným manažmentom lepší. Preto sme sa v roku 2008 z pobočky stali samostatnou bankou a vďaka tejto zmene sme začali rásť a sme schopní konkurovať aj trom najväčším bankám. Model pobočky zahraničnej banky je vhodný skôr pre banky zamerané na určitý segment alebo na špecifický produkt.

Koľko času trávite v práci?

V práci som takmer každý deň od ôsmej ráno a odchádzam medzi piatou až siedmou. Takže zhruba je to okolo deväť až desať hodín denne. Okrem toho väčšinu týždňa ma čaká ešte večerná príprava na ďalší deň, keď študujem materiály. Ťažko sa to dá počítať na hodiny, lebo je to aj o tom, že rozmýšľam skoro stále nad tým, ako to robiť inak a lepšie.

Odporučili by ste aj svojim deťom, aby robili bankára?

Nikdy som nechcel byť bankárom. Vždy som hovoril, že do banky nepôjdem, lebo tam je veľmi ťažké niečo zmeniť. Zvonka som to vnímal ako inštitúciu, ktorá je veľmi konzervatívna a založená na procesoch a štandardoch. Hranicou je 150 ľudí, keď ešte všetkých poznáte po mene a viete meniť veci zo dňa na deň. V banke s tisíckami ľudí trvá minimálne rok, než niečo zmeníte. Na druhej strane, banka je dnes taký pestrý organizmus, že zaujme nielen financiami, ale aj digitálnym bankovníctvom, ktoré prináša úplne nové možnosti. Je veľmi založené na technológiách a je to práca s ľuďmi. Takže asi áno, odporučil by som to aj svojim deťom. 

Partneri:

Partner projektu

Partner projektu

Official image partner

Dočítali ste článok z TRENDU
Článok vyšiel v týždenníku TREND 32/2019. Ak ste predplatiteľ TRENDU alebo TRENDU Digital, prihláste sa alebo si aktivujte predplatiteľský prístup.
Vyberte si predplatné od 4,45 €
  • Tlačiť
  • 0

Rubrika Manažér roka 2019

Tagy Manažér roka 2019

Diskusia (0 reakcií)